从蹒跚学步到修成正果

　　“不过，一年半时间的学习，锻炼了康师傅自己的IT团队。”徐政民称康师傅信息化的这一阶段是“学步期”。所以当1999年初，徐政民临危受命开始接手康师傅IT部门的管理时，已经开始自己做一些整合的工作。在之后一年的时间里，徐政民和他的同事们开始把所有的模块功能整合到一个系统（以SAP的系统为平台），并且推动到不同的事业群（方便事业群和饮料事业群）。

　　当年10月份，康师傅把自己整合后的系统在杭州顶新的饮料事业群上线；2000年6月份，重庆顶益的方便面事业群上线。但徐政民承认在当时的情况下，这些也没有对提升信息化的效用起到多少帮助。其原因是康师傅的子公司实际作业流程不规范或者有许多特殊流程，所以在这一阶段仍然不能完全实现信息自动化作业。系统只是成了集团基层员工日常作业的操作工具，而不能作为各级主管管理和决策的工具。

　　修成正果

　　2000年，康师傅的信息化不得不面对这样的局面：购买的软件不成功，是推翻重来还是自己来补充和完善？

　　徐政民承认在SAP的项目上，康师傅投入了近亿元人民币的资金，所以“推翻重来”的想法不是很现实。因为康师傅已经做了自己的两个分厂，所以有一些经验和想法，最终决定还是自己来做。

　　2001年，康师傅的高层开始要求下属各公司进行作业流程重整，再从作业流程的角度重新审视信息系统。而此时的康师傅已经是一个在全国拥有几十家运营公司、生产基地和仓库的大型企业。

　　因此康师傅十分希望信息化系统能将其复杂业务流程全程覆盖，信息化的主题任务成为业务流程重整、对企业业务的全程覆盖等。而这被徐政民看做是康师傅信息化最为关键的一步。

　　一般而言，重新修订流程的过程也是企业对自己的各项相关制度进行梳理的过程，而这肯定要影响一些人的既得利益，所以推进的过程会相当艰难。但康师傅由于高层的干预，徐政民说这一过程遇到的阻力并不大。

　　当然技术上遇到的问题就是另外的事情了。2001年11月，全新的作业流程与信息系统重新上线，2002年，当系统在全国推广的时候却遇到系统速度变得很慢的问题。

　　据徐政民分析，之所以出现这种问题，原因就在于康师傅自己开发的系统是外挂在SAP系统上的，随着系统日渐庞大，经常会出现系统融合的一些问题，“找运行速度最慢的前五个程序”也就是在当时的情况下采取的解决办法。

　　而2002年最为关键的工作是进行了数据仓库系统的开发，将用户在每个月账后大量的人工报表全部自动化，因此各事业群逐步达成预定目标，能够在每个月的2~3日完成所有的财物报表。

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