2013下半年《集成项目工程师》下午案例分析答案

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　　2013年下半年(11月)系统集成项目管理工程师考试下午案例分析参考答案

　　中级第一大题

　　问题1

　　答;项目立项前要进行一下工作

　　(1)进行项目的需求分析，其作用是弄清楚项目发起人及其他干系人的要求

　　(2)编写项目建议书，其作用是项目建设单位向上级主管单位提交项目申请必须的文件，其内包括1)项目的必要性2)项目的市场预测3)产品方案的市场预测4)项目建设的必要条件

　　(3)编写项目可行性分析报告，其作用是从项目的投资必要性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素应对策略等方面分析项目的可行性

　　问题2：

　　(1)在项目的执行过程中发现了新的更简单易行的技术方案，说明“项目的论证工作”和“可行性研究工作”没有做好”

　　(2)理由：项目论证是对拟定实施的项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性，事实上的可行性进行论证，在执行过程中发现有更简单易行的技术方案说明原来选定的技术方案不适应当前的项目，所以说是项目论证工作没有做好

　　问题3

　　答：项目部门反映目前开发的产品不是他们开发的产品其可能的原因如下

　　(1)项目需求调研工作不明确

　　(2)项目需求评审工作流程不完善(专家根据自己对项目的描述进行简单的评审)

　　(3)对项目的需求估计不足

　　(4)项目进行中没有与客户及时沟通

　　(5)发生变更没有遵循正确的变更流程

　　(6)项目的范围定义不完善

　　问题4：BB

　　问题5：项目的主要风险如下：

　　(1)技术风险：该系统运行后，产品和技术能否符合客户的要求，能否供应相应的技术以解决相应的问题

　　(2)市场风险：该产品研发成功以后是否能满足市场的需求，市场前景如何

　　案例2:

　　问题1答：该工程的合同书不妥之处如下：

　　(1)项目的范围没有明确的约定

　　(2)甲方乙方对工程质量要求没有统一的标准(标准模糊)

　　(3)合同中对项目的维护保养责任约定不明确(期限

　　(4)合同中对于违约责任和处罚约定不明确

　　(5)合同中对于合同履行地没有详细的约定

　　(6)合同中对付款方式没有明确的约定

　　(7)合同中关于变更和索赔条款约定不明确

　　问题2答：

　　1.根据法律法规的条文规定，工程承包后，不能转包。根据合同条款或者征得建设方的同意，承包方可以将非主体工程进行分包

　　2.建设方要负责提供大楼布线工程的相关资料，作为供承建方布线的依据。

　　3.承建方应该按照监理单位批准的施工内容组织设计和施工

　　4.设计质量标准的变更不能由承接方自行确定，应该有监理单位审核，有建设方确定

　　5.“有关程序”表述不清，容易有歧义，应该写明具体的程序。

　　问题3答：合同工期 2012年2月21日~2012年9月30日 总共222天

　　中级第三大题

　　问题2：

　　1. 整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程。

　　依据包括 项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息 可交付物

　　问题2：

　　1.变更控制委员会成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员

　　2.没有严格控制项目变更申请的提交

　　3.没有进行变更的评审，对变更造成的影响没有进行分析

　　4.没有将变更可能造成的影响告诉变更提出者。应该对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的

　　5.没有严格按照变更控制流程进行变更管理

　　6.没有对变更实施进行监控，造成变更需求的不可追溯性

　　问题2：

　　1.邀请客户的决策人员参加变更控制委员会成员(CCB)

　　2.对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的

　　3.对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。

　　4.分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员。

　　5.要对变更的实施进行监控跟踪

　　6要对变更的效果进行评估

　　7.严格按照变更控制流程进行变更管理。

　　8.记录变更信息，以便追溯变更需求

　　问题3：

　　1.邀请客户的决策人员参加变更控制委员会成员(CCB)

　　2.对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的

　　3.对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。

　　4.分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员。

　　5.要对变更的实施进行监控跟踪

　　6要对变更的效果进行评估

　　7.严格按照变更控制流程进行变更管理。

　　8.记录变更信息，以便追溯变更需求

　　9.明确组织分工

　　中级第四大题：

　　1、5+200+150+50+50=455(万元)

　　2.成本预算步骤：首要得到项目的总体估算

　　(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

　　(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各活动上

　　(3)确定各项成本预算支出的时间计划及此项目成本预算计划

　　工作包 1.1.1 成本 200*40%=80 万元

　　1.2.1 200*60%/2=60 万元

　　1.2.2 60万元

　　工作包2.1.1 150=150万元

　　3、成本估算和预算的区别：

　　相同点：

　　(1)都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术。

　　(2)都是以WBS为基础的。

　　不同点：

　　(1)估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程(核心是近似估算)。blog.mypm.net

　　(2)估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准(核心是未得到管理层批准)。

　　(3)成本估算的精确程度以工作包为基础。

　　(4)制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程(核心是建立成本基准)。

　　(5)成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段。(核心是分配到活动并按时间段分配)。

　　(6)成本预算输出的是成本基准计划亦即经过批准的成本预算(核心是经过批准的)。

　　4、

　　(1)首先应该制定成本管理计划，然后才进行成本估算预算，

　　(2)成本控制不仅要跟踪每项工作的实际成本，还将实际成本与预算成本进行对比分析，找出成本基准的偏差

　　(3)成本超支也有可能是进度提交造成的，项目经理应该进行挣值计算，进行绩效衡量分析。如果SPI>1,则不需要启动管理储备金。

　　(4)项目经理应该定期、不定期进行项目成本控制检查，而不是偶尔的检查。要在开始，实施中，结束时都要进行检查。

　　(5)不应该将监控项目成本的工作交给新来的小王，应该有经验的人员负责。

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