柯达“生死保卫战”[1]

    作为世界上最大的影像品牌之一，柯达在过去一百多年的时间里一直主要依靠摄影胶片业务支撑发展。然而，今天的胶片如同过去的银版照相一样，已经日薄西山。数码相机、数码影像替代了胶片，形成了新的大众市场。为了生存，柯达必须转型为一家提供数码产品和服务的公司，才能挽回自己在传统影像业务中不断下滑的收入。

   柯达CIO兼副总裁金姆.范盖尔德说：“我们需要大幅削减成本，提高收入。我们面临的挑战是，在削减成本的同时开展创新，而信息技术正是这两者的基础。”这两重使命重新定义了她在公司的角色，“这好像两个不相关的任务，一个是负责降低成本，一个是在公司发展期间，是在全球范围内关注IT对生产过程和产品的改进的影响。”她说。
 
   IT与研发成了一家人
 
   自从2004年1月就任CIO以来，范盖尔德已经拉近了IT和研发部门间的距离，在这之前，她曾领导过研发部门的内部IT人员。那时候，她的汇报对象是詹姆士.斯托弗——去年退休的公司前任CTO和研发总监。而现在，斯托弗的继任维基.纳格负责向范盖尔德汇报，“IT与研发的关系比以前任何时候都要紧密”，作为曾在罗切斯特纽约公司（Rochester, N.Y. Company）工作了二十多年的老员工，范盖尔德说，“研发部门对IT基础结构的依赖比以前更加严重了，现在我们并肩作战，以降低成本。”
 
   柯达EasyShare相机和打印大获成功所依靠的软件并不是IT部门开发的。相反，IT部门的职能是利用计算机、软件、网络和测试环境，连同信息安全等等领域的专业知识，辅助公司成长。范盖尔德说：“开发人员必须明白，这些产品将如何在不同的系统上工作，模拟这些产品在真实世界中的表现。这意味着研发部门需要更多种类的软件和硬件。我们能够让产品变得更加容易管理，也更安全——因为我们的专业知识可以应用到所有的产品上。”
 
   按照现任CTO兼研发总监比尔.罗亚德的预计，随着柯达的产品向数码业务方面转移，信息技术与研发之间的关系会变得更加紧密。“未来的影像产品和服务必须配备功能更强大的软件，才能保证柯达为用户提供高质量而易于使用的服务。”他说。应用信息技术为自己的产品创造竞争优势，而不仅仅期望用技术来提高效率，是成熟公司面临的关键挑战。“创新不单是创造新的产品和服务，还涉及制造和营销这些产品和服务的方式。CIO的任务在于，通过与大公司中各个部门中的员工沟通合作，改进工作流程，”Gartner公司的沃勒说，“IT的使命就是进行综合创新，对业务流程提供全方位的服务，IT不是一劳永逸地解决所有问题的银弹。”
 
   柯达要想延续数码相机的成功，就必须提供易于使用的交互系统，让用户能很方便地从EasyShare相机打印照片，同时必须提供相应的服务，譬如目前尚未盈利的数码照片的在线存储和管理服务。但是，要达到这些目标就必须重新考虑柯达自己的业务流程。转型到消费电子企业意味着，所有一切——从全球供应链到目标市场——都必须转变，在胶片时代那些行之有效的思维模式，没有必要全部保留。
 
   “我们对待传统业务与低边际利润的数码业务的态度有所不同，”范盖尔德说，“目前，我们的大部分精力都投入到类似改进端对端供应链的透明度这样的业务上了。我们正在缩减开支，能够在飞速变化的市场中迅速为产品和服务找到赢利的办法。IT必须与其他业务相结合，为分析赢利的可行性提供帮助，而不是简单地调整和适应市场的变化。”
 
   新业务也意味着提高投资的效率。举例来说，柯达使用SAP的软件来构建的大型ERP的历史已经有若干年了，但是它仍然需要重新考虑，是否应该把这套软件应用到低边际利润的数码产品线上去。范盖尔德说，因为数码业务的边际利润较低，我们必须重新思考，目前应用的那套软件将来是否有效。

   最终范盖尔德还是决定保留旧的系统。“这不是一个草率的决定，因为我们经过长期的考虑之后认为，我们的ERP系统能够满足未来的要求，”她说，“我们必须检查整个生产过程，发现什么可以保留，什么必须加以改进，才能投入到新的数码业务中去。最终我们决定保留后台系统，以节约预算。”

   柯达派出跨部门工作的小组来改造现有系统，使之能够适应为数码业务模型，相比传统的业务模型，新的模型与供应商的关系更加复杂。“这是一条真正扁平的供应链，”范盖尔德说，“为了把数据从计划和供应链软件导入ERP系统，我们必须结合各职能部门——包括IT——的员工，才能了解该系统将如何满足所有的需求。”