CIO应学会合作-评《大变革—CIO实战方法》

　　众所周知，CIO不是以技术见长的工程师，而是以管理见长的管理者。他可能不太清楚软件的具体实现过程，但必须清楚企业的管理需求与实施管理；他可能不是一个好的企业管理运营过程的执行者，但必须是一个好的与各类管理人员的沟通者；他可能不是一个很好的企业战略的制定者，但必须是一个好的将企业战略的支撑者；他可能不是一个好的决策者，但必须是一个好的决策的参与者。

　　他要了解企业管理难题，要了解企业的不同操作步骤，要了解不同部门所遇到的系统实施的难题，要全面把控系统实施过程中可能存在的各种风险，他有时需要充当培训者，有时需要充当服务者，有时要倾听、有时要果断。他有时必须了解得很细、有时必须了解得很粗，总之，他一定要把自己置于决策管理与运营操作之间。

　　在信息化的推进过程中，他不是老板，但要扮演与老板一样的决策角色。事实上，他在众多问题上要影响企业老板，要帮助企业的老板拿主意。如果他优柔寡断，那么信息化推进必然优柔寡断，从这种意义上来说他是一位名副其实的决策者。

　　同样，他不是信息化过程中的实施问题咨询服务人员，但是他却承担太多的咨询工作，要为领导层提供咨询服务、也要为部门负责人提供咨询服务，甚至更要为一线员工提供咨询服务，因为他有一件无法推卸掉的CIO所必须承担的责任。

　　总之，对企业内部而言，当面对如此众多的工作时，CIO一定要有权术的心态，要把握合作的尺度，否则自己累死了还是无法做好工作。

　　CIO你如何面对你外部的合呢？软件公司也好、咨询公司也好，如果你已经选择他们作为你的合，此时你应当以何种心态对待呢？

　　感谢！CIO此时应怀有感谢心情支持外部的合工作，在你的心态里需要有两个东西，第一他们是来获利的、第二他们是来帮助你的。如果没有感谢的心情，那么这种合作的效果不会太好。

　　《大变革》中的规范是供应商的选择规范，既然已通过缜密的选择过程，选择出了你们认为最适合的合。此时需要注意，这个合正需要你以主人的姿态来帮助他们尽快地工作，尽快地完成项目的运作。

　　因此，作为信息化的主官，在工作计划地制定上、在内部人员的协调上、在实施过程的安排上应当尽量帮助他们。有了这种真诚的帮助，这些外部的合一定会在更多的地方帮助你。其实他们的愿望与你一样，希望通过愉快的合作，达到项目能够按照预期目标完成。

　　因此，CIO的合作思维必须建立。