CIO应该以CFO的视角审视企业信息化规划

   近日，在由《新理财》杂志和赛迪顾问主办“第二届中国CFO高峰暨2005年中国CFO年度评选”中，有十家企业的CFO当选为年度CFO。按照组委会的评选标准，“这些总会计师、财务总监在公司治理结构中处于重要的位置，在公司战略管理、重大并购、重大管理变革、投融资业绩管理等领域发挥着重要作用”成为评选的纲领性标准。 
  
　　入选年度CFO的河北承德露露股份有限公司财务总监王新国在获奖感言里谈的最多的就是信息化，他认为，企业在信息化推进过程中，必然涉及到采购、供应、销售等等部门。承德露露信息化系统的主要特点是财务和业务一体化，也就是把财务的核算和管理职能深入到产供销每一个环节，在每一个业务环节上都能起到财务监督和财务监控管理作用。尽管各个环节可能对系统的实施有抵触情绪，但只要系统设计合理，能提高工作效率，帮助创造更大业绩，再用激励机制去引导，信息化推进并不难。 
  
　　他提到，公司并没有采用国际大公司的信息系统，而是在对自身业务和管理模式的深刻理解基础上，和吉林大学属下的一个IT公司合作，定制开发。 

　　一个鲜为人知的事实是，王新国同时也主管着公司的信息化工作。 
  
　　不难看出，王新国荣誉的获得和他身处承德露露这个大舞台有关，除了其出色的财技之外，很重要的一点是因为他能站在CFO的角度去审视一个企业的IT应用，并付诸实践。道理也很简单，目前在大多数企业中，CFO要比CIO有着更大的归属感和更大的资源支配权。承德露露也正从其 “CFO主管信息化”的特殊组织设置中获益——CFO比CIO拥有更大的财权。 
  
　　调查显示，在CIO的十大烦恼中，花钱太多而看不到效益是他们被CEO诟病的重点话题，CIO们也因此承受了巨大的压力，而对于企业IT的ROI计算，正成为业界公认的CIO基本技能。 
  
　　不可否认的是，对一个企业的信息化做ROI评价是一件很难的事，尤其是在计算某一信息系统对企业的效益贡献和企业整体的投入产出比的时候，置身其中的CIO往往给不出令人满意的答案。但必须指出，这是任何一个CIO必须面对的现实问题。在未来，一个企业的整体绩效的评估将通过CFO主导和推动，“IT服务于企业的驱动价值”也将最终在CEO以及股东的要求下由CIO给出答卷。 
  
　　目前，对大多数大型企业来说，CEO和CIO对于信息化的建设思路，往往从管理和IT的角度出发，单向推动——首先是财务软件，然后是ERP，再就是CRM等等，该模式也日益成为企业推进信息化的大众化路线和“标准进程”。财务管理是企业的命根子，这本无可厚非，所以CIO必须在规划之初就要建立CFO的思维方式。具备了这样的思维，按照IT部门的演化路线，从服务中心到商业中心再到战略变革中心，CIO不仅能够对IT的ROI作出“CFO式”的分析，给CEO一个交代，更能为企业决策起到支撑作用，进而带领IT部门推动战略的实现与变革。 
  
　　在一个企业当中，如果一个人能集CIO与CFO于一身，这个企业无疑是幸运的，但以承德露露为代表的岗位设置只是个偶然，与企业的体制、组织结构和历史沿革有关。而当一个CIO在拥有CIO身份的时候，也能够以CFO的视角去审视企业，特别是应用到一个企业的信息化规划和实施的时候，这个企业获得持久竞争优势将是必然。

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