计算机软件水平考试辅导：听CIO聊企业信息化

　　虽然是坐到一起"随便聊聊"，大型企业CIO们的兴趣和着眼点也都不离战略匹配、资源整合、流程优化、投入产出等宏观面和基本面。这些企业一次性投资大都在几千万人民币以上，另外还要花费巨资请咨询公司做规划，每年维护费保持在一个较高水平。有钱确实好办事，他们有太多的优越感和无法掩饰的成就感，虽然有那么一些困惑也主要是"发展当中的问题"。中小企业无论哪方面与之都没有多少可比性，尽管如此并不意味中小企业的CIO们没有必要向他们学习，恰恰相反，倘若能够像他们那样站在战略高度审视IT价值，在复杂问题面前有智慧有胆量，也许能够摆脱天生的小气，于自家格局中显出大家风范。

　　1. 信息化战略必须与企业战略匹配

　　企业要发展必然有一套总的发展战略，搞信息化首先制定IT战略，就是和企业战略做匹配。健民制药请毕博做IT战略，包括IT规划、IT治理和IT架构，用了半年时间。企业资源整合首先要把分散的钱集中到一起，理顺物流，减少重复的机构设置包括营销渠道，那么IT战略规划第一阶段财务整合、第二阶段营销整合。只有将IT当作推进企业管理变革的重要工具，才能够体现IT真正价值之所在。

　　2. 流程规范化

　　武钢原来流程七弯八拐，不仅耽误时间而且出了问题容易互相推诿，有时候领导也断不清楚只得各打五十大板。实施ERP过程中，对流程进行规范化和优化处理，特别是工艺流程全部重新规划。在ERP里面流程被拉直了，数据、任务、过程都是透明的，而且很少人因干扰，效率提高了，浪费减少了。流程规范化说起来容易做起来难，因为动了各级各部门甚至个人的利益，阻力很大，如果交给IT人员来做，肯定做不了，他们无法理解并解决机制和管理问题。所以实施管理信息系统除了领导支持外，应该以业务专家为主、IT人员为辅。实施完成后流程改进和优化属于持续改进的一个重要内容，对此丝宝和武钢做法不同。丝宝专门成立一个部门叫"企业文化建设部"，负责对业务部门提出需求进行评估和规范化，然后交IT部门实施；武钢直接由IT部门负责评估并实施。

　　3. 信息化效益是用出来的

　　信息化搞来搞去搞什么？对企业到底有什么贡献？说到信息化的效益和投入/产出，CIO们普遍觉得难以衡量，但是他们强调只有实施以后用起来才有资格谈效益。信息化效益是用出来的。一旦用上就离不开，与其说是信息化效益还不如说是信息化魔力。笔者认为信息化效益是可衡量的，只是需要一个较长计算周期和足够多的样本作为研究对象，以便建立适应中国企业发展水平的相对可信的信息化评价模型。