2010软考网络规划设计师：信息化八大失败典型

　　三：水土不服

　　失败理由

　　淮南为橘、淮北为枳

　　本土化是洋ERP要过的第一关

　　2002年6月，号称中国ERP第一案的北京三露诉联想案在经历了15个月的马拉松式审判之后终于有了定论：用户方(北京三露厂)退货，实施服务方给付用户方200万元人民币。

　　1998年，北京市三露厂感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。3月，三露与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

　　合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿元，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的婚姻，却因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题，进而出现了婚变。

　　与其他ERP案例的开始大同小异，联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题：首先，Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用;其次，系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯;第三，软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施。

　　当时MOVEX在中国没有支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。后虽经过实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题，但是由于汉化、报表生成等关键性的本地化问题仍旧无法彻底解决，2001年7月，项目失败。

　　合作的结果不欢而散，双方只得诉诸法律，此案大量地涉及了技术问题，而且合同签订不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收标准。计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字，这些问题其实都暴露了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。

　　第一次实施ERP失败8个月后，北京市三露厂开始了新一轮ERP选型。2002年5月北京市三露厂ERP项目第一期工程通过验收，ERP带来的效益逐步显现。

　　点评

　　ERP不是服务器，需要实施，需要本地化。

　　当时的Intentia不了解国内情况，只用一个代理完成所谓的实施任务，对很多国内问题没有意识到或也没机会意识到，无论是国内企业的管理实情，还是国内财务制度，根本不清楚，导致好东西到了新地方就水土不服，是项目失败的关键。

　　直到今天Intentia在中国仍然有很多成功的案例，而三露厂后来和合佳的配合，证明三露是一个对信息化有认识而且有能力的企业。信息化失败的原因在于彼时的产品还没有足够的本土化。

　　四、朝令夕改

　　失败理由

　　客户决策不稳定使得信息化

　　项目无所适从，最终走向失败

　　某半导体设备制造商，年产值2亿多美元。1995年3月，该公司从某软件公司购买了一套在当时算是比较不错的ERP软件，并计划在一年内完成项目实施，取代公司原有的、已经过时的MRP系统及其他管理软件。

　　为此，该公司专门成立了包括所有高层主管和主要中层主管在内的指导委员会，由公司的执行副总裁具体负责整个项目，并由IT部门技术人员和公司各部门的主要业务骨干组成了多个相关的实施小组。表面上看，该公司ERP项目得到了足够的重视：有足够的人力物力，计划了足够的时间。应该说项目能比较容易获得成功，但到了1995年11月，项目的进展却大大地落后于预定的时间，要在计划的1996年3月投入使用已经没有可能。

　　IT部门的负责人告诉公司，这种状况是技术力量不足所导致的。由于软件需要修改的地方太多，于是公司决定再多请一些技术顾问，同时缩小软件修改范围，并把投入使用的时限推后了3个月。

　　此时项目的咨询顾问对公司的感觉一个字，就是乱。大家都在忙，却又只是各忙各的。各种会差不多天天开，却没有什么实质性的内容。顾问意识到，这个ERP项目的问题远远不只是技术力量不够或软件修改难度大，而是来自用户的多变需求。

　　该公司提出了一些不切实际的要求和计划，并且实施方法总是在摇摆不定。差不多每个部门都对软件提出了各种各样的修改要求，并得到了项目负责人的肯定。大家都认为，新系统应该具有他们想要的任何功能，所以公司就决定根据自己需求定制软件，但问题是很少人考虑自己的要求是否合理，以及自己公司的能力和时间上的紧迫性，后来虽然被迫缩小了软件修改范围，但是这些不切实际的要求和计划给项目造成的影响已经难以逆转。

　　来自领导层的问题使得客户需求毫无方向。上面的领导层只会空洞地发号令，下面也缺少真正能领导ERP实施的技术骨干。到底什么需求才是真正有效的需求根本没有人去判断。

　　这种混乱局面一直持续到1996年8月，此时，项目仍然没有实质性的进展，投入使用遥遥无期。这时，该公司突然雇了一个新的IT部门主任(原IT部门主任自己宣布退休)。大家都传言，这个项目要有大的变动，整个项目组人心惶惶。果然，刚进9月份，公司就宣布项目停止，IT部门的几个中层主管被解雇。

　　点评

　　今天是砸锅卖铁也要信息化，明天却畏畏缩缩要收山不干。今天要一步到位，明天改主意了，想要分步实施。这种朝三暮四的客户也未必碰不得，只是无论是软件厂商还是实施顾问的第一件要做的工作就是帮助客户明确自身的需求，一旦决定，绝不轻易改变。否则，客户朝三暮四、犹豫不决带来的后果是两败俱伤，无论是经济损失还是名誉损失，都够受一阵子的。