2010软考网络规划设计师：信息化八大失败典型

　　五、跑了和尚垮了庙

　　失败理由

　　来自软件企业的风险，客户怎能抵挡得住

　　交大博通是最近的明星企业。

　　一笔6676万元分销业务因交易异常被申请立案侦查，交大博通代理产品渠道分销业务暂停。受此影响，1月12日，交大博通的股市一度急跌，收盘价为11.74元，仅为上市以来最高价的46%，交大博通预计2004年度公司将会出现业绩下降。事件所影响的，自然也包括了它的全部用户。

　　回想近一两个月来国际软件业巨头的频频收购，赛门铁克收购Veritas、甲骨文收购仁科、CA收购Netegrity、BEA则瞄准了众多同类对手。对软件公司经营中的种种问题，最让人揪心的除了股民，恐怕就是软件公司的行业用户了。众多实施过程中的软件项目会受到怎样的影响?会不会成为事件的牺牲品?

　　哈尔滨医药集团(简称哈药)下除了上市公司哈药股份所包括的9个生产工厂和两个商业公司外，还有13家非主体企业。偌大的摊子需要借助现代化的手段来管理，按照基层员工的讲法是老板信息化决心已下。

　　2000年，哈药决定上ERP项目，哈药ERP项目首期工程计划投资在1000万元以上。像哈药这样还没有开始上ERP系统的大企业，1000万元投资计划只是一个起点，厂商们更加看重的是后面的利益，因此，竞争异常激烈。2001年10月，利玛击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的总承包商。哈药与利玛正式签订的协议总金额高达700万元，项目实施服务费用为370万元左右。协议还规定，利玛除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。

　　2002年3月份，项目正处于敏感时期。哈药ERP实施出现了戏剧性的变化，利玛和大股东光明集团之间的冲突开始激化，实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。

　　2002年11月4日，哈尔滨医药集团近1000万元的ERP项目在近8个月的停顿后重新启动。充分吸收第一次的经验，哈药在第二次选择实施伙伴上采取谨慎的策略，哈药集团副总经理及几位项目组成员奔赴山东鲁抗医药集团有限公司取经，要求4家新入围的咨询服务公司，对哈药相关人员分别进行ERP培训，并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。哈药集团又一次重新上路了。

　　点评

　　高科技企业也是高风险企业，这些站在风头浪尖的新公司对于最新的资本运作手法、企业经营手法总是勇于尝试。可是他们面临着的又是不够成熟的产品，不够稳定的客户需求，还有不够规范的市场，要想找一个完全没有风险的软件厂商，难。可是对于信息化项目而言，哪家也不是一锤子买卖，长期合作伙伴在这里不是一句空话，而是发自肺腑的真需求。

　　无论对于哈药还是IT厂商，1000万元都不是一个小数目。在ERP实施过程中，由于软件公司倒闭或并购重组导致项目停顿或停止的案例纠纷不断。ERP是否成功，不完全决定于技术。软件公司方导致的项目风险如何规避，谁来负责?在软件企业的并购大潮下，被并购公司曾实施过的项目又由谁来负责与继续维护?

　　六、失落的乌托邦

　　失败理由

　　过于理想化的信息化规划只能再造海市蜃楼

　　没有人比汽车商更舒服了，车还没造出来就已经被客户订走了。也没人比今天的某些造车者更难受了，由于长期积累下来的内部管理因素，面对蒸蒸日上的红火市场，只能干瞪着眼看别人挣钱。北京吉普汽车公司这位老大哥，产销量连年下滑，与人气旺盛的汽车销售市场形成了巨大反差。

　　与北京吉普的市场表现类似，北京吉普的信息化进程也总是让人恨得的牙痒痒。北京吉普过去不温不火的信息化着着实实让企业少吃了好大一块蛋糕，他们与其他汽车企业比，是输在了起跑线上。

　　北京吉普十年的信息化磨难历程在国内实属罕见。

　　北京吉普最早的网络化建设是从1985年开始的，当时投资100多万元，建立了ARCnet企业级网络，并把它作为企业管理信息系统的平台和基础。随着局域网技术的飞速发展，ARCnet网络无论在传输速度、传输协议，还是在网络扩展、升级能力等方面都大大落伍了。

　　为保证公司网络能成为MIS、CADCAM等系统可靠和稳定的集成平台，公司在1996年对旧网络进行了彻底改造。新网是10010MB交换式快速以太网，AT&T布线，从计算机中心铺出的8根光纤连到了公司各主要车间和办公楼。全厂600余台微机，大部分为586以上PC。通过64K

　　DDN专线及网对网、点对网、点对点的通讯系统，实现了公司与国际互联。用拨号方式还可以进入克莱斯勒公司远程通讯系统，查询和传输产品和销售数据，同时在Internet上建立公司主页，使公司逐步走向世界。

　　高规格的硬件投入暗示了企业对信息化寄予的深厚期望。而与高规格的硬件设施不匹配的是，北京吉普的ERP建设从1993年开始，但却一直没有用起来，2002年才重新开始调整，预计今年3月份正式开始实施。从1993年到2003年，整整10个年头，北京吉普终于品足了ERP酸甜苦辣的各种滋味。

　　1993年，北京吉普购买了美国SSA公司的BPCS软件，这是当时比较流行的ERP软件。该公司信息化主管对媒体表示，现在看起来当时买这套软件有些超前，本身管理基础没有到位，所以真正上的时候遇到问题。当时没有用起来的主要原因也是因为内部管理有些问题。最简单但也是最要命的，是各部门的零件编号、产品结构都不统一，为出现信息孤岛，不能协同埋下了隐患。在诸多的管理内因还没有解决的情况下，一套软件又能起到什么作用?

　　过于理想化的信息化规划往往由于脱离实际，只能成为海市蜃楼。

　　点评

　　过于理想化的信息化规划往往由于脱离实际，只能成为海市蜃楼。而一步到位的乌托邦式信息化规划是很多企业易犯的毛病。

　　2003年，北京吉普重又拾起了当初没有应用成功的SSA的BPCS系统，但这次的实施却改变了策略。脚踏实地，聚焦核心，抓住问题稳准狠地下手，成为北京吉普新的信息化风格。