3.5 工程监理企业产权不清，给发展形成了障碍

　　现在国内较有实力的监理企业一般从属于国有的大型设计院、集团，为附属第三产业或辅业，业务受重视程度不够，发展上自主能力不足，影响了监理企业的自身发展和长远战略规划。在这批属于第一层次并较有发展前途的，大部分为国有母体单位独资的企业，国有资产比重过大，无法适应新的发展要求，不利于监理企业进行长远战略发展规划和进行专业化的实力建设投入，以向项目管理深度发展，全面向有实力的项目管理公司转型和迈进。监理企业产权改革和体制改革早已成了制约监理企业深化发展的主要障碍之一。

　　3.6 在项目建设管理中，和业主单位职责划分不清，难以公正、独立和权威的原则下开展工作。

　　项目建设是一个由多方参与、各施其责、协调统一、相互合作的过程，是一个复杂的管理系统工程。业主在项目建设中的基本功能之一是将项目建设的整体工作进行有效分解，确定各参与方的责任，要求，规范，各方协作接口和流程，通过合同、协议等方式明确地授予有关各方，并在实施期间依照合同约定进行组织、协调和统一管理。所以切割各方责任、工作权限并有机统一协调运作是业主的基础性工作。由于各方面原因，包括缺少或参照的成体系化的标准文本，这方面工作在建设领域是个非常薄弱的环节，造成项目建设过程中低效、多矛盾、缺乏规范性、工程整体效益差的问题。监理作为项目建设的重要参与方，同样与业主、与设计人员之间存在责任和工作权限不清的问，影响了作用的正常发挥。

　　通常情况下，业主和监理的职责划分上有较大的随意性。监理的职责只负责质量控制，有的负责质量的部分计量工作，有的除负责质量、安全外，还负责合同事务处理，进度控制、协调等。工作范围的授权因项目而异。一方面，由于工程建设各要素之间是有机的统一，是相互关联和制约的，如进度和质量、质量和成本、成本与进度、安全与成本之间都是相互关联和制约的关系，人为的割裂或不能亦小协调控制，会对工程整体效益产生失衡。另一方面，监理在履行职责的过程中，往往受到业主的多个部门的管理，政令不一，又缺乏协调的情况较普遍。在施工承包商方面，业主主导了管理、监理，缺少应有的权威，很难有效管理承包商。有时业主的管理 深入到了施工一线，监理的独立工作的原则受到了牵制，同时由于业主的强势作用，使监理很难公正处理工程建设中的有关问题，附属，从属的角色浓厚。一方面，影响了监理工程师的工作热情和责任心，另一方面也使业主的工作量加大，削弱了业主考虑全局管理工作的精力，同时加剧了管理上的不协调和问题解决的效率，从而使工程效益遭受损失。

　　监理作用的不能较好发挥，使监理单位对工作的投入和信心产生了负面影响，再加上各方面条件的不良，从而服务质量不能保证，监理服务陷入了非良性循环。

　　3.7监理企业对自身实力建设投入不足，对信誉建设重视不够，影响自身的长远发展和进步

　　工程建设监理的模式是向职业化项目管理模式发展的一种过渡形式，我国对建设项目的管理方式的发展方向是明确的，国家有关部门和权威机构已经就鼓励有实力的监理公司向项目管理公司发展给出了指导意见，对国家投资的建设项目实行代建制的方式也予以了推动。建设专业化、有实力的项目管理公司和代建制企业，需要拥有优秀的、稳定的和职业化的人才队伍，积累深厚的建设管理和工程技术经验，拥有自身的核心技术的研发和实施能力，建立自己的内部管理体系和数据库建设，建立自身严谨、规范的执业道德和严密的组织和执行力。

　　目前，我国现有监理企业普遍在一种维持生存和简单再生产的状态下运作，由于社会定位、执业环境和取费过低等因素的制约 ，难以有多余的资源和资金对再发展和实力建设进行投入，同时由于体制方面的原因，以上工作受到母体单位和控股公司的影响和制约。从总体上，直接影响了我国建设项目管理体制的根本性发展和改革，使建设项目管理标准的国际化和建立项目管理具有国际竞争力的民族品牌企业的发展变得非常困难。

　　除了外部不利因素的影响外，许多监理企业自觉的，主动的实力建设和人才培养和核心技术积累和发展工作也没有给予足够的重视，短期效应、眼前利益放在了第一位;对业务开展的内部管理体系的建立，整体力量在项目建设中的发挥方面的工作也不够重视;高科技检测和管理手段运用不足，靠人头吃饭普遍;执业道德，职业自律方面的纪律也没有提到应有的高度。多年来监理市场不能较快发展，监理企业失去较多的上台阶的机会与监理企业自身实力建设缓慢和不重视有较大的关系。不少业主已经认识到引进强有力监理公司的重要性，但能满足业主需要的有实力、有足够人才的监理企业太少，这也是近年来项目管理业务，代建制业务不能较快开展起来的主要原因。

　　3.8 业主过多干预监理单位的内部管理，影响了监理单位的内部管理机制和后方对现场的综合支持，从而影响了监理单位整体实力的发挥

　　作为合同的一方，监理单位有义务在合同的框架下通过工作组织、机构组织、人员派遣、资源配置、技术支持、专家支持等手段履行监理责任，这是一个内部生产组织的有体系和制度、流程的过程。同时，监理服务的高质量完成不仅只靠监理单位派驻现场人员，而是现场人员的一线工作和监理单位后方的数据库支持、工作协调、特殊和重大工程技术问题和合同问题的技术支持和有关专家的随机咨询和技术保障的一体化组织协作。资源调配和资金分配也是按照相应的工作组织统筹考虑。但部分业主对监理的内部工作组织了解不够，对监理的现场机构按照业主机构的要求进行调整，以及对监理人员在现场范围内调动，打乱了监理单位自身的生产组织体系，有的业主盲目要求监理的资金等向现场倾斜，甚至在合同中制订强制措施要求将监理按百分比留驻现场，或直接将一些费用发给监理单位的现场机构，使得监理单位的整体资源调配体系受到影响，后方压力增大，使后方技术支持、协调力度和积极性受到影响 ，从而影响监理单位整体实力的发挥，使监理服务质量下降 ，最终使工程建设受到损失。

　　4. 工程监理健康发展和实力建设的措施和对策

　　4.1坚持有实力的监理企业向项目管理公司转型和发展的政策，重视和实施相关法规体系和标准和规范的制定

　　鼓励监理企业向项目管理的纵深发展，扶持一批有实力的监理公司尽快向项目管理公司和代建制企业发展，尽快完成监理向全面的项目管理企业过渡。政府主管部门、行业协会应利用权力和影响予以政策的扶持。尽快制定行业规范的成体系化的相关法规体系、标准文本和规范性文件，统一和规范执业模式和责任。编制符合中国国情的类似FIDIC合同条件的有关各行业的合同条件文本，使监理业务和项目建设管理工作标准化和规范化，以提高项目建设管理水平和培养具有国际竞争力的项目管理企业。

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