公司根据国家和地方法规，制定有规定和政策，每年有一本管理制度汇编，要求各级领导和所有人员贯彻执行，并制订有与之相应的考核办法和奖罚措施，以营造“规模、有序和稳定”的企业人性化的硬环境，提高执行力;公司还形成了“优质、高效、团结、进取”的建通精神和“建通为每个人发挥最充分作用，每个人为建通发挥最充分作用”的建通文化，并把它作为对各级领导和所有人员的考核的重要依据之一(占20%考核权重)，以营造“协同、和谐和发展”的企业人性化的软环境，以集聚优秀人才。

　　表1 公司战略发展的目标、指标和措施

　　2、不断改革创新，增强发展动力

　　公司探索了发展战略，把握了发展方向，并取得了发展成效，但不是一成不变的。公司内外情况是变化的，外部竞争的激烈，内部管理的难度，只有不断改革创新，增强发展动力，公司才能继续发展。

　　集国内外企业发展史，凡三至五年需变革一次，企业才能新生和发展。而事物发展规律表明，一个长期生存和发展的大型企业，改革难度一次比一次高，需要决心一次比一次大，而能取得的成果也一次比一次显著。为此公司根据三个发展阶段，进行三次重大改革(表2)。

　　(1)第一次重大改革——1997年，体制的创新性改革

　　公司原是上海交通大学与中国对外建设总公司合资(各占股份50%)的国有公司。为了调动经营管理骨干积极性、主动性和创造性，公司于1997年进行体制的创新性改革，改革为国有与民营合资企业。当时改制报告报到教育部，教育部说还没有先例，我们说上海市同意批，教育部说那就请上海市审批。由于公司体制改革走在行业前列，极大地调动了各方面积极性，使公司获得了发展活力。体制改革前公司年合同额始终在几百万元范围内徘徊，体制改革后公司年合同额冲破1000万元，到了2000年年合同额已达到2000万元以上。

　　(2)第二次重大改革——2001年，机制的适应性改革

　　公司改革为国有与民营合资企业后，如何充分发挥经营管理骨干积极性，使公司能有效和高效运行，公司于2001年进行机制的适应性改革，改革为责权利对应责任制的三级管理机制：公司——责权利对应的分公司经理责任制——监理组。公司有二十几个原来是处级干部或相当于处级干部，他(她)们担任责权利对应责任制的分公司经理后，与公司每年签订责权利对应的责任制承诺书，充分地发挥了他们积极性，使公司产生了规模发展。公司年合同额从2001年3000万元、2002年5000万元，发展到2003年超过亿元，并从2003年始每年年合同额均超过亿元。

　　(3)第三次重大改革——2006年始，政策的配套性改革

　　公司通过体制改革和机制改革，规模扩大了，但也发现了新问题：一是责权利对应责任制分公司经理多了，但并不是所有分公司经理都具备独立经营管理能力，有的擅长管理，有的擅长技术，这就存在了资源优化整合问题;二是咨询监理项目多了，公司每年有上百个项目，分布在十几个省市，如何有效控制每个监理组工作成效，而不出现质量、安全和工作责任事故，也是个难题。

　　为了适应公司规模发展的需要，公司从2006年始进行政策的配套性改革：为了优化整合资源，公司把十几个分公司优化整合为四个具备独立经营管理能力的管理公司(第一管理公司、第二管理公司、第三管理公司和项目管理公司)，并成立成(非法人分公司)管理公司，实行责权利对应的管理公司总经理责任制，既解决了公司资源优化整合问题，也解决了管理公司独立经营管理资质问题;同时，为了有效控制每个项目监理工作成效，公司对所有项目都实行责权利对应的监理组总监责任制，并制定了“有效控制监理组工作成效若干规定”和“项目全程管理的计划与实施手册”，既解决了有效控制监理组工作成效问题，也解决了监理组提高管理水平和提高管理效益问题。通过对管理公司的资源优化整合，以及对监理组的工作有效控制，使公司实现了持续发展，年合同额保持在亿元以上，连续评为全国和上海先进监理单位。

　　表2 公司三次重大改革的历程

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