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(案例1K20020-1)
1背景
某施工单位通过投标,中标了市政综合配套工程,工程包括道路6000㎡,跨线桥梁一座,雨水管径DN800一DNl600,长4km,污水管径DN400一DN900,长4.2km,给水管径DN400mm,长2.1km,工程中标金额3500万元。施工单位任命了有多年施工经验的项目经理,组建了项目部。为节省开支,减少人员,一人多职,为了保证工程成本得到有效控制采取了如下措施:
(1)材料成本控制的重点要放在主材的价格上。
(2)操作人员的工资要严格执行劳动定额。
(3)机械的使用严格执行定额管理。
工程在竣工结算后,成本亏损168万元。
2问题
(1)项目部成本控制的重点有哪些不妥之处?
(2)项目部劳动定额有哪些改进之处?
(3)分析项目部机械管理存在的问题?
3分析与答案
(1)项目经理有施工经验,但同时应具有控制成本意识和经验。
在成本管理上既要有措施,更要有人员、责任落实;制定切合实际的降低成本设计,把相应的措施、方法责任层层落实到人,成本要实行动态管理,对出现的问题要得到及时的纠正和解决。只控制住了主材的价格是远远不够的,应贯彻全面的管理,对材料的运输、加工、储存、安装及辅助材料都要严格管理,堵塞漏洞。特别是有些供货商受利益的驱使,采取压低价格后在量上少给的做法,尤其在工程抢进度的时候。
(2)劳动管理要根据劳动定额,宜采用专业分包,一次包死的方法,这样即可节约总包方管理人员又可进行总价控制,部分风险进行转移。
(3)机械设备的使用管理,要根据施工组织设计配置使用;注意机械台班的“化零为整”而不是“化整为零”,宜按照工作量和投标时的总机械费用,包干使用,总额不能突破,这样承租方和出租方事前有约定有合同,才能保证承租方合理的利润。
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