挂靠模式是我国改革30多年来建筑业改革带出来的副产品。有其深层次的社会文化原因和制度原因。在社会经济高速发展，基本建设高歌猛进的外部环境下，实行粗放式的挂靠经营模式，追求高产值和单位产值的低企业收入率，企业也可以生存甚至得到一定的发展。

　　但是，如果GDP下降到6.5%左右，经济增长的三驾马车中的基本建设大幅下降，施工企业的合同额不增长，甚至出现负增长，会出现什么情况呢?挂靠模式下单位产值中属于企业的部分占比是很少的，主要是管理费(主管部门不承认，称其为资质出借费、挂靠费，予以打击)，企业如果有资金出借项目部，则会有一些利息差收入。

　　经验判断，挂靠模式下单位产值中的企业收入是自营模式下(企业自己做工程)的五分之一左右。也就是说，企业要维持盈亏平衡点，挂靠模式所需企业规模(可以简单用合同额或建安产值或结算收入表示)是自营模式的五倍左右(假设，二种模式都是成功的，即没有出现问题工程)。经济高速增长时，挂靠模式企业可以多拉些老板来挂靠，把产值做上去;可现在GDP下来了，已经不可能再有那么多工程让老板挂靠，企业可能签不到盈亏平衡点所需要的产值规模了。这件事情一旦发生，长期来说，企业将难以存在下去，消亡是迟早的事。

　　现阶段，我国的施工企业中采用挂靠模式经营的企业占比有多少呢?没有统计数字。企业打死也不会承认自己是挂靠的，政府官员也不乐意被说管辖区内存在大量挂靠经营企业。实际情况如何呢?据本人几十年的行业观察，说我国目前的施工企业百分之八十是采用挂靠模式在经营，数字肯定保守了。

　　这些企业未来不转型，其中大部分肯定面临消亡的危险。但经过十几二十年的固化，企业自己做工程的基因已经消退殆尽，或者企业从成立之初就没有具备过自己做工程的能力。

　　既然大部分挂靠型企业转型不了，有没有可能让自己成为未来挂靠企业中不死的那部分呢?完全可能!教你几招。

　　第一招：清理门户。

　　把手中挂靠老板名单梳理一遍，哪些出过问题，哪些可能会出问题，统统清理掉，不要有妇人之心，更不要因为担心明年产值会下来。问题老板挂过来的工程，产值是正的，可企业收入是负的，现金流是负的，更别说利润了。

　　第二招：发展与留住优质挂靠老板。

　　现在资质越批越多，新批一级资质企业大部分是挂靠经营模式的(其实以前批的也差不多)。他们需要大量的挂靠老板。行业对挂靠老板的需求在增长，但挂靠老板队伍的数量不仅没有增加，感觉还好像减少了。想想原因好像有以下几条，一是成功赚到钱的挂靠老板自己注册企业或转型做其他行业去了;二是有些挂靠老板年龄到了，自我退休了;三是年轻人中鲜有成长为挂靠老板的，导致这个行业青黄不接;四是相当一部分挂靠老板“挂”了。因此，以前是老板求企业，现在是企业营销老板。卖方市场转化为买方市场了。因此，企业要成立专业的部门培养专业的队伍寻找优质的挂靠老板。品牌响亮的企业仍然是优质挂靠老板的最爱。

　　第三招：法治，挂靠项目管理的各种制度要完备。

　　没有制度?不会制订?来!我教你，到鲲鹏来学。制度订出来了，要成立专门部门去执行。执行不到位，打执行部门的屁股，重罚。法治也。

　　第四招：人治。

　　中华文化传统之下，人治不可代替。挂靠项目过程管理虽然制度不可或缺，但人治可以有效补充并监督执行。公司总部设立专门的管理挂靠业务的工程部门、财务部门;挂靠项目派驻工程技术人员和财务人员，既行使岗位职责又行使监督职责。可能会发生派驻人员被挂靠老板蒙骗利用甚至收卖的事情，要进行岗位技能培训和职业道德培训，培养派驻人员的企业忠诚度，并实施有效的监督机制和轮换岗制度。

　　第五招：分类管理。

　　那些挂靠了很多年，干了好多工程，没有业主投诉、没有供应商追索，没有民工讨薪，还有许多尾款需要通过公司走账的，就不要怎么去管他了，扣下管理费税金杂七杂八费用后放心将款打给他。而那些安全质量进度看着都悬，业主不满，监理投诉，供应商追账，民工讨薪，老板还有抽逃工程款动向的，那就要给我盯紧啰!派人盯着不说，必要时派工作组进驻。(此时如果你有自营队伍，手段就多了;如果没有，也不能干着急，按我说的方法去做)，还要有一系列的动作和措施。包括外欠款调查、核实和确认;所有已签合同重新梳理，该认可的认可，该重签的重签，该不认的不认;未来所有合同均由公司签订，取消项目部合同签订权，甚至可以在项目部显眼位置张贴“项目部没有合同签订代位权”的公告。

　　第六招：用信息化手段消除管理中距离的维度。

　　管理学大师彼得﹒德鲁克曾指出：“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”建筑工程项目管理最大的问题之一就是距离。试想，如果建筑工地就在你的眼皮底下，像工厂的老板那样从办公室落地窗前一眼望去，整个建筑工地尽收眼底，你还可以随时去工地转转，找工人聊聊，工人上班下班，材料拉进拉出都在随时了解掌握中，挂靠工地那些常见的问题还会那么容易发生吗?远在千百里之外的建筑工地如何才能消除距离呢?尽收眼底，每天去转不可能，但可以让信息全天候流动取来，数据汇集到公司来，把项目老板日常所作的决策尽在掌握之中，甚至把一些原来由项目部做的决策拿到公司来做，把原本由项目部做的工作改由公司相关职能部门来做，比如工程款的支付;把原本由项目部单独做又不易做好的，公司相关部门帮着做，比如各种合同的签订，全程可由公司法务部门协助。挂靠项目上发生的一切都转化为信息和数据及时地流动起来，风险就可控了。

　　但施工企业从老板开始对所谓的信息化往往有抵触或为难情绪，所以寻找或开发一款既能满足管理挂靠项目需求又操作简单易行一学就会的软件非常重要。鲲鹏花了九年时间开发的自主知识产权的“众和软件”在该项工作中发挥了重要作用，当然鲲鹏的直营部门也从中受益。没有这款软件，鲲鹏的今天是不可想象的。

　　第七招：企业入股。

　　挂靠项目出现资金风险的根本原因是企业对项目本身没有实际资金投入。没有投入就没有管理权(企业用企业平台和资质资格换取管理费而转让掉了项目管理权甚至知情权)，没有管理权就没有数据信息收集权。

　　企业不知情，对项目内部运作和管理一抹黑，挂靠老板就可以为所欲为。看着项目上原本不属于自己的白花花的银子动动手就可以变为自己的，别人还不知道，这个老板居然还不动手，这需要怎样的道德定力!向这样的老板致敬!

　　以入股的方式(现金和管理费折算入股)取得项目的共同管理权，在获得利润的同时，不仅可以在安全质量文明施工工期等方面取得更好保证，更可以在采购、投入、工程款使用等事关成本和利润的事务上得到控制权。这样，企业就既有了知情权也有了管理权，风险就控制住了一大半。

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