一、工期一拖再拖

　　工程项目的最后期限总是一延再延，其原包含计划不周、意外频发及业务复杂等。你也可以下一道死命令，需求工程项目必须赶于最后期限内完成，但是这无异于自欺欺人。没有工程项目最终期限也意味着纪律涣散，缺乏约束。

　　其实，需求工程项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的结果。对可交付结果进行管理工作使得工程项目监管变得更多容易，同时也能于连贯的基础上进行风险管理工作。

　　二、需求不断改变

　　即使大家都尽了最大的努力，还是有很多因素会导致工程项目需求经常发生变动。需求不断发生变动，背后的动机是为了使客户与用户满意。于工程项目启动之初，即应该明确变更流程是怎样的操作的，以及何时需要应该用这一流程。使相关方了解，未来的需求变更将需求工程项目团队再次发布工程项目信息。

　　三、决定摇摆不定

　　业务决定有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。许多工程项目，不论是二人小组还是价值五千万美金的大型工程项目，都有可能是建立于某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲与业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着工程项目团队前进一小段，直到你发现由于工程项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。

　　四、行百里，半九十

　　当某位工程项目经理第一次听到工程项目已经完成了90%，肯定会异常兴奋与开心。剩下10%有多复杂依然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能使人掉以轻心。

　　工程项目倾向于滞留于这个过程。当工程项目进度于相连的进度报告期间内停滞不前时，要好好想一想原因。这可能是由于新的工程项目需求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常，你所看到的下降比率可能并不会很低，所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多。

　　五、一切正常的假象

　　所有工程项目，只要不是太过微不足道，都会时不时碰到这样或者那样的阻碍与问题。虽然其中的许多困难也许很容易被克服，但还是会出现。如果这些困难没有上报，就说明工程项目团队要么是对工程项目探究得不够深入，要么就是没有就相关信息进行沟通。

　　六、没有设定过程性的目标

　　工程项目的关键可交付结果，有时也被称作过程性目标，不仅仅指的是工程项目的最终结果，还包含用以确保工程项目顺利进展的过程性可交付结果。当工程项目正处于下滑状态时，工程项目救助方案是一项旨于迅速改变其方向的过程性的应该对措施。同时救助方案还须为工程项目设定发展的步调及氛围，从而使得团队成员能够兴奋起来并做到人尽其才。

　　七、过多的质量问题

　　质量问题于工程项目的正常发展过程也许并不明显，因为现在还尚未交付或者尚未实现正常运作的结果可于日后另行交付。然而，质量问题的数量也不能超过一定的界限。你可以于出现质量问题时决定是按下求救的按钮，还是认为这尚于可接受的范围之内而予以承受。

　　我们应该于工程项目的各个过程通过回答下列问题，对质量期望值及质量保证流程进行界定：何种类型的错误是可以接受的?错误孰轻孰重，怎样的解决?应该进行怎样的测试，从而发现错误?

　　八、缺乏工程项目报告工具

　　你肯定曾经多次听到过这种言论：“别把时间浪费于什么进度报告上了，实实于于地干活才是最重要的。”然而，如果出了问题，必须依靠这些报告工具来解决。其次，如果没有这些工具，当你知道有问题出现的时候已经悔之晚矣了。

　　由于缺乏工程项目报告工具，于那些没有向工程项目团队进行过汇报或者沟通的领域内，铁定会出现问题。如能较早发现这些问题，也许能够将其克服。但是，缺乏报告工具通常意味着这些征兆将被忽视，直到已经太迟。

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