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　　1、真正落实“双预控”的要求。

　　“凡事预则立，不预则废，计在行先”、“野战之功不越庙堂”，一个项目的好坏取决于准备工作的好坏，再差的计划也比没有计划好，没有预控打乱仗，这是最要命的问题。

　　一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请专家。首先自己要做个明白人，对技术方案心中有数。

　　二是搞预控要考虑布局问题。动力系统如何解决?保障系统如何解决?生活设施如何布置?动力系统就是风、水、电，运输系统主要是运输道路，沙石料、混凝土输送等怎么解决，混凝土是分散拌合还是集中拌合，砂石料场怎么堆放，运输线路怎么走，施工能力如何产生，临时设施放在什么地方，都要考虑周全，布局不好，不可能形成施工能力。这些布局有个常识问题，例如长大隧道最关键的是辅助导坑设计，辅助导坑设置的原则是宜短不宜长，使用的时间宜长不宜短，坡度宜缓不宜陡。辅助导坑承担的任务必须和正洞承担的任务相均衡，提前到达分界点是首要考量，辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点，剩余工作量可以分洞围歼、分进合击。如果相反，辅助导坑承担的任务多，形成正洞全部完成后，所有兵力集中在一点上，“老牛掉进枯井中”，有劲使不上，达不到分割围歼的效果。所以辅助导坑位置设置的好，隧道施工的工期问题就解决了。桥梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和构造物的距离，是集中拌合，还是分散拌合，都需要很好的盘算。特别是软土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出现畸形桩、报废桩，必须要保证能限时完成。

　　三是要以真正形成施工能力为目标搞预控，与各种生产要素相适应，形成专项施工能力。

　　四是预控要对项目的主要矛盾有解决方案。桥梁施工水中墩如何搞?洪水来了怎么办?隧道不良地质怎么办?没有找到解决办法之前不要轻举妄动，比如宜万马鹿菁隧道，解决水的问题就是关键，是顺坡排水还是用封堵的办法?如果用注浆要用多远的距离?压力要多大?在岩层松散地段，用大导管还是用小导管?这些一定要弄明白，不要盲目地搞。

　　五是在技术方案预控的基础上，实现成本预控。先把技术和施工方案搞出来，再加上地材价格、施工投入等就把成本方案搞出来了。这个成本搞不出来，与承包队伍的合同就没法签定，更何谈控制?为落实好“双预控”，今后，工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上，重点项目要呆半个月以上，把现场的情况摸得清清楚楚，做细致的调查研究，拿不准的问题要请专家，把仗如何打的问题搞清楚。有了预控方案，项目管理就心中有数了，在施工过程中可能发生什么问题就好监管了，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

　　集团公司、工程公司抓项目，首先要抓预控，抓技术方案、施工方案和成本控制，工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审查，特别重大项目，要总经理审查。一般的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题讨论透，把矛盾完全揭示出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明，凡是事先提出了矛盾，把相关问题研究得比较透，在项目实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做，设备如何配，特别是关键设备，要投入几千万元的，如何敢下决心?只有把问题研究透了，才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。

　　2、建立和完善项目的运行机制。

　　项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。

　　(1)关键岗位责任人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用，1个亿以上的项目集团公司审批;1个亿以下项目工程公司批准，总经理签字后报集团公司备案。

　　(2)岗位责任制和按岗联效计酬制。

　　(3)优化设计，工程数量进蓝图的制度。

　　(4)设计图纸的审核制度。

　　(5)施工方案的研讨优化和专家论证制度。

　　(6)劳务队的招标制度。

　　(7)劳务队的验工计价清算制度。

　　(8)工程材料消耗逐日统计制度。这是控制成本非常有效的办法，每个项目必须要建立健全这项制度。

　　(9)机械设备的检算、检测制度。

　　(10)工艺、模具的革新制度。强调一点，不要擅自提高设计标准，而要从工艺、模具上下功夫。

　　(11)技术交底制度。

　　(12)隐蔽工程旁站监理制度。

　　(13)事故易发点的施工方案报批制度。

　　(14)各类经济、技术数据的复核制度。

　　(15)责任成本的编制和分解制度。

　　(16)变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。

　　(17)业主、监理的回访反馈制度。

　　(18)重大问题的请示报告制度。

　　3、一定要选准用好项目长。

　　项目长受企业法人委托，在项目履行工期、质量、安全和效益职责，要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这就要求项目长必须具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良，学会包容谦让，这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局，拨冗去繁，把握关键和要点。必须处事果断，善抓战机。

　　一个项目经理要上对企业负责，下对员工和项目负责，是企业的中坚。一个优秀的项目经理，就得创造优良的业绩，创造有信誉的品牌，为企业赢得较高的市场定位。

　　选项目长首先思想方法要正确，要敢于承担责任，不能推功诿过。

　　二是要懂行。

　　三是要有高度的敬业精神，业主什么时候去检查，什么时候去看，项目长都在。这样，业主就很敬佩。四是要有组织能力、亲和力。我们的干部都是从项目长提起来的，项目长队伍精干过硬，一个单位的基础就牢靠了，所以项目长一定要优选，使他们看重自己的责任，教育他们有高度的敬业精神，使他们成为本职行家，这批人成长起来就不缺干部了，其余的技术干部也看到希望了。

　　4、桥隧路基施工要则。

　　隧道施工要做到：

　　少扰动，早进洞;

　　先套拱，稳掘进;

　　强支护，弱爆破;

　　工序均衡，整体推进;

　　铺底先行，衬砌紧跟;

　　渗水堵，股水引;

　　锚喷好，仰拱强，防水、防裂要做到;

　　溶腔、溶洞处理尤其要可靠，要经得起雨季高水压的冲击;

　　4000米以上单线隧道有轨运输，历史教训莫忘记;

　　长隧短打作首选，优化辅助导坑要着力;

　　长大隧道投入要到位，添油战术丧时效;

　　隧道施工有六防：防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂纹，防污染。

　　桥梁施工要做到：

　　水中墩必先抢;

　　桩基础很关键，选对钻机抓战机，防止坍孔、畸形桩，提前完成功一半;

　　基础、承台、墩身要循环，墩身墩帽一起灌;

　　梁部施工要趁早，流水作业很重要;

　　制梁厂、拌合站、钢筋加工场，合理布局要思量;

　　脚手架、架桥机、水中栈桥要检算，确保安全又可靠;

　　施工便道莫忽视，路面平整效率高;

　　骨料、水泥同产地，工艺统一见功力，加强养生防裂纹;

　　模具倒用节成本。

　　路基施工要做到：

　　路基施工不简单，结构随着地质变;

　　基底处理要认真，砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石，分门别类要比选，填土速率尽量慢;

　　路堤路堑施工莫忽视，分台阶，留马道，强防护，保持稳定不含糊;

　　桥台后、涵两侧，填土夯实不下沉，过渡段施工要仔细;

　　半填半挖要重视，接茬、夯实、防护质量尤要好;

　　挡护施工易出事，墙基应在基岩上，墙体确保够厚够强，泄水畅通，大面平整勾凹缝;

　　路基填料要选择，四区段八流程，规范操作，密实又平整;

　　特殊地质要用改良土，以桥代路最保险;

　　排水工程成网络，防护工程美观又牢固;

　　绿化要用当地草，路容路貌要搞好。

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