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　　老板：上半年这个工程项目的工作情况怎么样?

　　项目经理：我已经用了洪荒之力了。

　　老板：这半年这个工程项目计划进度完成率达到90%，总体上......

　　项目经理：90%?工作进度达成率这么高?我很满意!

　　老板：这半年工作总结一下吧。

　　项目经理：鬼知道我都经历了什么，搞工程太累了，工人不好管，监理管得严，甲方催得紧，我感觉我都要死了。

　　老板：是不是对下半年完成项目目标也是充满希望?

　　项目经理：没有没有，我已经很满意了!

　　......

　　项目经理被炒，老板猝......

　　以上只是个小玩笑，这样的项目经理，我想现实生活中是不会有的。

　　因此，今天我们讨论的话题是：如何做好一个项目经理!

　　一、需具备56项管理素质

　　01 清楚一个项目的工作量有多少。

　　02 了解一个项目中每一个组成部分的工作难度是怎么样的。

　　03 对项目中每一个组成部分需要多少时间来完成心中要有数。

　　04 熟悉同伴们的工作特点和强项所在，有针对性的分派任务。

　　05 一定要分工明确，让每一个人清楚知道自己要完成哪些内容。这样大家就有了 具体的责任感。外来的压力总是让人不舒服的，只有自己知道使劲才能把工作干好。

　　06 分派工作不能出现灰色地带。灰色地带就等于空白地带，将来是肯定没有人做 的。

　　07 严格控制时间节点，最好具体到每一项工作，每一个人。没有人希望最后两天通宵加班，累得半死不活， 所以前期一定要控制，严格控制!

　　08 到什么阶段就要完成什么工作。一旦错过了，没有完成的工作就会被放大。

　　09 找一个参照样本，给大家一个感性的质量标准底线：只能比这个好，这是原则。

　　10 经常跟大家一起设想更美好的前景，比如完活可以放假或中标多发奖金。这可以有效的放松心情，并在不知不觉中提高工作质量。望梅可以止渴，憧憬能够提神。

　　11 把工作进度和阶段性成果第一时间向领导汇报，请示意见，少做无用功。所谓 一鼓作气，再而衰，三而竭。无用功最影响战斗力和 工作状态。

　　12 闷头干，大傻蛋。

　　13 让领导知道大家都在干什么。

　　14 让大家知道领导知道大家都在干什么。

　　15 肯定同 伴的工作成绩，让他们知道你对他们有信心。

　　16放手让同伴做工作。事必亲躬不是好领导。人至察则无从。

　　17 同伴做得好的时候不能吝啬赞美之词。

　　18 提出不同意见的时候多用商量的语气。

　　19 经常把领导的表扬转述给同伴。转述的表扬最容易鼓舞士气，哪怕有一些是编的。

　　20 必要的话把领导的批评转述给同伴。当有一些不负责任的做法自己不能容忍又不方便直说的时候，可以利用"大官"来压一压，但这种做法要慎重，让人不舒服的话最多说一次。

　　21 同伴之间要坦诚相待，少用阴谋诡计。穿帮一次你就废了。

　　22 同伴遇到困难要及时提供帮助。小麻烦拖得久了就会变成大麻烦。

　　23 不要因为事情太小就不屑于一帮。小忙帮得多了就成了大忙。

　　24 细节见真情。事实上日常工作中本来就没什么大事。

　　25 跟同伴一起加班。哪怕你什么都不做，但尽量跟他们在一起。有一个主心骨陪着，比一个人加班感觉好很多。加班时遇到问题，最希 望第一时间得到解决。

　　26加班吃饭主动买单。

　　27 尽可能多地把自己的烟分给大家抽。

　　28 不该省的钱不要省。

　　29 当着领导和甲方的面表扬同伴，让他们觉得很有面子。

　　30 当着效果图公司、模型公司和平面公司的面表扬同伴，帮助他们树立威信。

　　31 该要替同伴出面的时候要毫不犹豫地站出来，不能让他们对你失望。

　　32 少给领导找麻烦。

　　33 尽可能的报喜不报忧，瞒上不瞒下。领导们都不喜欢听到为难的话。实在有解决不了的难题，不能把困难原封不动的转交给领导，至少提出几个解决方案给他选择。

　　34 作决策的时候要肯定。你对自己有信心，别人才能对你有信心。

　　35 该作主的时候要当机立断。不能没有权威，也不能乱用权威。

　　36 不该作主的时候不能盲目拍板。多请示一句总不会有错，即使出了问题也会有人帮你善后。否则真的会吃不了兜着走。

　　37 效果图公司、模型公司和平面公司做得好的时候要 毫不犹豫地给与表扬。要让他们心情愉快的为你工作。

　　38 该要拉下脸的时候要狠得下心。说话要有分量，哪怕损一点，不然他们会瞧不起你，以为你好欺负。

　　39 打一巴掌别忘了再给个甜枣。适当给点压力往往能出好活，但不能让人带着情绪为你工作。

　　40 表扬人的时候要诚恳，好话也要好好说。

　　41 批评人的时候要留有余地。给人说急了撂了挑子自己就没有退路了。

　　42 无论人家做得好不好首先要肯定他们的劳动。每个人都不容易，说话办事要有 理，还要有情。

　　43 说一段自己不太习惯的话的时候最好先彩排一遍。

　　44 有一些关键的话在出口之前先跟自己说一遍。看看自己听了以后是什么感受，不要一厢情愿，话一出口就 收不回来了。

　　45 勇于承担责任，但不要 盲目承担责任。受点委屈有时可以让工作顺利进行，一切以大局为重。

　　46 可说可不说的话统统不要说。

　　47 当不知道该说什么的时候就啥也不说。

　　48 当不知道该说什么还必须要说话的时候就反问一句：你觉得呢?

　　49 当不知道该说什么还必 须要说话，反问别人又不合适的时候，就不声不响的给大家发一圈烟，然后一根一 根的给大家点上。等烟气模 糊了彼此面孔的时候，继续啥也不说。

　　50 对一件事发表评论一定要先从肯定的说起。

　　51 当犹豫一件事是该自己办还是该别人办的时候，首先想想如果不办会对自己有 什么影响，如果会影响到自己就毫不犹豫地出手。

　　52 水平不高不要紧，认真 负责最关键。认真负责本来 很容易做到，但现在工作中 偏偏这两条最难达到。领导 宁可用一个水平不是很高但绝对认真负责的人，也不会用一个水平确实很高但很难认真负责的人。

　　53 技术上的事再难也容易解决，用人上的事再简单也要慎重。

　　54 制定计划，分派工作，控制进度，检查成果，这就是负责人要做的工作。

　　55 不能贪功。功劳首先要归领导，其次归同伴。自己付出的辛苦最好不说，或者少说，或者放在最后说。

　　56 说成绩的时候要放大说，说辛苦的时候要缩小说。

　　23项关键点

　　1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。

　　2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。

　　3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算(填报成本核算表)，并上报财务备案，以备公司的资金调配。

　　4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。

　　5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通(交换联系电话)。

　　6、项目经理从进入工程现场(安全、技术质量交底)起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。

　　7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。

　　8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。

　　9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在"备注"栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。

　　10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。

　　11、项目经理应提前3日约专项施工队(水路施工队、电气施工队等)，待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。

　　12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。

　　13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。

　　14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场(并填写材料申报表)，备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。

　　15、工程中期时(即工程量达到50%-70%时)项目经理应做好中期施工验收的工作，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》。

　　16、项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。

　　17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。

　　18、项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时上报工程巡检。

　　现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。(阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司)工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写"巡检常规检查单"，发现问题立即解决，不留后患。

　　19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录。

　　20、工程竣工时，项目经理应陪召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。

　　21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。

　　22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。

　　23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算(审计)和资料上交工作。

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