(四)项目后评价

　　项目后评价是工程项目实施阶段管理的延伸。工程项目竣工验收或通过销售交付使用，只是工程建设完成的标志，而不是工程项目管理的终结。工程项目建设和运营是否达到投资决策时所确定的目标，只有经过生产经营或销售取得实际投资效果后，才能进行正确的判断;也只有在这时，才能对工程项目进行总结和评估，才能综合反映工程项目建设和工程项目管理各环节工作的成效和存在的问题，并为以后改进工程项目管理、提高工程项目管理水平、制定科学的工程项目建设计划提供依据。

　　项目后评价的基本方法是对比法。就是将工程项目建成投产后所取得的实际效果、经济效益和社会效益、环境保护等情况与前期决策阶段的预测情况相对比，与项目建设前的情况相对比，从中发现问题，总结经验和教训。在实际工作中，往往从以下两个方面对工程项目进行后评价。

　　1.效益后评价

　　项目效益后评价是项目后评价的重要组成部分。它以项目投产后实际取得的效益(经济、社会、环境等)及其隐含在其中的技术影响为基础，重新测算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将这些指标与项目前期评估时预测的有关经济效果值(如净现值NPV、内部收益率IRR、投资回收期P。等)、社会环境影响值(如环境质量值 IEQ等)进行对比，评价和分析其偏差情况以及原因，吸取经验教训，从而为提高项目的投资管理水平和投资决策服务。具体包括经济效益后评价、环境效益和社会效益后评价、项目可持续性后评价及项目综合效益后评价。

　　2.过程后评价

　　过程后评价是指对工程项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统分析，找出项目后评价与原预期效益之间的差异及其产生的原因，使后评价结论有根有据，同时针对问题提出解决办法。

　　以上两方面的评价有着密切的联系，必须全面理解和运用，才能对后评价项目作出客观、公正、科学的结论。

　　三、工程项目管理的类型、任务及相关制度

　　(一)工程项目管理的类型和任务

　　1、工程项目管理及其类型

　　(1)工程项目管理的概念。工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作(包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收等)进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。工程项目管理的核心任务是控制项目基本目标(造价、质量、进度)，同时兼顾安全、环保、节能等社会目标，最终实现项目的功能以满足使用者的需求。

　　工程项目的造价、质量、进度、安全、环保、节能等目标是一个相互关联的整体，进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目目标之间的相互关系，注意统筹兼顾，合理确定目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。

　　(2)工程项目管理的类型。在工程项目的策划决策和建设实施过程中，由于各阶段的任务和实施主体不同，从而构成了不同类型的项目管理(如图3.1.1所示)，包括：业主方的项目管理(建设单位自身的项目管理、社会化的项目管理公司为建设单位提供的项目管理服务以及工程监理单位为建设单位提供的监理服务)、工程总承包方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理等。

　　2.工程项目管理的任务

　　(1)合同管理。工程总承包合同、勘察设计合同、施工合同、材料设备采购合同、项目管理合同、监理合同等均是建设单位与参与项目实施各主体之间明确权利义务关系的具有法律效力的协议文件。从某种意义上讲，工程项目的实施过程就是合同订立和履行的过程。合同管理主要是指对各类合同的订立过程和履行过程的管理，包括合同文本的选择，合同条件的协商、谈判，合同书的签署}合同履行的检查，变更和违约、纠纷的处理;总结评价等。

　　(2)组织协调。组织协调是实现工程项目目标必不可少的方法和手段。在工程项目实施过程中，各家参与单位需要处理和调整众多复杂的业务组织关系，主要包括：

　　1)外部环墙协调，如与政府管理部门之间的协调、资源供应及社区环境方面的协调等;

　　2)项目参与单位之间的协调;

　　3)项目参与单位内部各部门、各层次及个人之间的协调。

　　(3)目标控制。目标控制是指工程项目管理人员在不断变化的动态环境中为保证既定计划目标的实现而进行的一系列检查和调整活动。目标控制的主要任务是采用规划、组织、协调等手段，采取组织、技术、经济、合同等措施，确保工程项目总目标的实现。工程项目目标控制的任务贯穿在项目前期策划与决策、勘察、设计、施工、竣工验收及交付使用等各个阶段。

　　(4)风险管理。随着工程项目规模的大型化和技术的复杂化，建设单位及项目参与各方所面临的风险越来越多。为确保工程项目的投资效益，必须对工程项目风险进行识别，并在定量分析和系统评价的基础上提出风险对策组合。

　　(5)信息管理。信息管理是项目目标控制的基础，其主要任务就是及时、、准确地向各层级领导、各参建单位及各类人员提供所需的综合程度不同的信息，以便在工程项目进展的全过程中，动态地进行项目规划，迅速正确地进行各种决策，并及时检查决策执行结果。

　　(6)环保与节能。工程建设可以改造环境、为人类造福，优秀的建筑还可以增添社会景观。但与此同时，也存在着影响甚至恶化环境的种种因素。在工程建设中，应强化环保意识，对于环保方面有要求的工程项目在进行可行性研究时，必须提出环境影响评价报告;在项目实施阶段，必须做到“三同时”，即主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。

　　为了应对全球气候变化和能源短缺问题，促进经济社会的低碳发展，建筑节能日益成为项目管理的重要任务之一。建筑节能涉及工程项目的规划、设计、施工及使用，由此可见，建筑节能覆盖建设工程全寿命期。在项目决策阶段，需要体现节能理念;在项目实施阶段，要严格执行工程建设标准(包括节能标准)，确保工程项目满足节能要求。

　　除以上任务外，安全生产管理也是工程项目管理的一项重要任务。

　　3.工程项目管理的发展趋势

　　为了适应工程项目大型化、项目大规模融资及分散项目风险等需求，工程项目管理呈现出集成化、国际化、信息化趋势。

　　(1)集成化趋势。在项目组织方面，业主变自行管理模式为委托项目管理模式。由专业化项目管理单位作为业主代表或业主的延伸，根据其自身的资质、人才和经验，以系统和组织运作的手段和方法对项目进行集成化管理。包括项目前期决策阶段的准备工作、协助业主进行项目融资、对技术来源方进行管理、对各种设施、装置的技术进行统一和整合、对参与项目的众多承包商和供货商进行管理等。尤其是合同界面之间的协调管理，要确保各合同之间的一致性和互动性，力求建设工程全寿命期内的效益最佳。

　　在项目管理理念方面，不仅注重项目目标的系统性，更加强调项目目标的全寿命期管理。为了确保项目的运行质景，必须以全面质量管理的观点控制项目策划、决策、设计和施工全过程的质量。项目进度控制也不仅仅是项目实施(设计、施工)阶段的进度控制，而是包括项目前期策划、决策在内的全过程控制。项目造价全寿命期管理是将项目建设的一次性投资和项目建成后的日常费用综合起来进行控制，力求项目全寿命期造价最低，而不是追求项目建设的一次性投资最省。

　　(2)国际化趋势。随着经济全球化及我国经济的快速发展，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多，我国的许多项目已通过国际招标、咨询等方式运作，我国企业走出国门在海外投资和经营的项目也在不断增加。特别是我国加入WTO后，我国的行业壁垒下降，国内市场国际化，国内外市场全面融合，使得项目管理的国际化正成为趋势和潮流。

　　(3)信息化趋势。伴随着网络时代和知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成为必然趋势。欧美发达国家的一些工程项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现项目管理网络化、虚拟化。此外，许多项目管理单位已开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作。借助于有效的信息技术，将规划管理中的战略协调、运作管理中的变更管理、商业环境中的客户关系管理等与项目管理的核心内容(造价/成本、质量/安全、进度/工期控制)相结合，建立基于Internet的工程项目信息平台，将成为提高工程项目管理水平的有效手段。

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