二
在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰激凌产品的工厂，短期内“蒙牛”冰激凌就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，就带了 7 个精兵强将去把这个企业托管了。
牛根生利用自己在冰激凌和奶制品行业的工作经验，及对市场、行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理。从设备、生产、销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新制作。结果，这个企业成为了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。更有意思的是，牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。
对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的 2、3 个月的时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。通过与区内外 8 家乳品企业的合作，蒙牛的品牌、管理、技术、配方大放异彩，当年实现销售额 3465 万元。
此外，通过政府与企业的动员和组织，加上蒙牛品牌的影响，大量的社会资源纷纷涌向蒙牛，日前，加盟蒙牛的600多台车辆、500多个奶站、近10万平方米的员工宿舍，合计5亿余元的资产均由社会投资完成。
三
草原是“牛奶的摇篮”，草原牛奶纯正浓香。那么，如何让它辗转九州而不失其原有品质呢？
蒙牛高屋建瓴，创造性地采取了两项举措。一是着眼“净”，在国内第一个建起了奶车桑拿浴车间，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都在高压喷淋设备下进行酸、碱及蒸汽和开水清洗，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了草原牛奶的原汁原味。二是着眼“稠”，添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使草原牛奶闻更香饮更浓。一“净”一“稠”，蒙牛虽然增加了成本减少了利润，却赢得了巨大的市场。蒙牛不在乎一时一事之“利”，而在乎塑造长胜品牌之“势”。
在牛奶安全管理方面，蒙牛更是强调“产品等于人品”。公司有专门的品控中心，时间上全过程，空间上全方位，对产品质量进行“源头控制”、“过程控制”和“终端控制”。企业通过多项认证：绿色食品认证，英国本土NQ一质量保证审核，ISO9002，ISO14001，GMP， OHSAS18001，HACCP。蒙牛商标2002年被认定为中国驰名商标。液态奶荣获中国名牌产品称号，并被列为免检产品。
四
在品牌经营中，蒙牛认为草原品牌一荣俱荣，一损俱损，启动了以地区品牌带动企业品牌的大营销战略。从2000年9月起，蒙牛陆续投资100多万元，通过灯箱广告这一载体，推出旨在维护内蒙古共同品牌的公益广告。在所投放的300多幅灯箱广告中，正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞”。背面的主题为《我们共同的品牌—中国乳都•呼和浩特》。
蒙牛根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的实际，提出了“建设我们共同的品牌—中国乳都•呼和浩特”
蒙牛的品牌战略是“三步走”：第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”。如今，其产品已进入港澳市场，并试图以港澳为跳板，架设“中国最长的乳桥”--这座桥的起点在内蒙古，终点不在香港，不在澳门，而在五大洲。
五
蒙牛每个人都有座右铭。总裁牛根生的座右铭是：小胜凭智，大胜靠德。
公司有一套简单有效的廉政办法：只许上级给下级拜年，不许下级给上级拜年；只许上级请下级吃饭，不许下级请上级吃饭；只许上级给下级送礼，不许下级给上级送礼；婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼金、礼品；职务越高越不准有特权，凡是中高层领导的直系亲属，一律不准进企业……牛根生“官”最大，所以，请客的机会最多，送礼的机会也最多，他为员工的孩子送过礼，为患病职工助过资，为希望工程捐过款。
牛根生说，蒙牛文化的精髓，就是反求诸己，就是勇于与自己较劲！一个人只有每天突破自己一点，才有可能走在前面。蒙牛认为，一个成功的企业必须“两条腿走路”。
第一条腿是学习。本着“综合就是创造”的原则，上下五千年，纵横八万里，公司从古今中外的文化遗产中撷取出上百条至理名言，并揉入自己的创新，将它们制成标牌，悬挂在公司的角角落落，在潜移默化中规范每个员工的思想和行为。例如，一进公司大门，映入眼帘的是：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位”。步入车间，头顶悬着的是：“产品等于人品”。应聘场所，张贴的是：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”。
第二条腿是创新。公司不断总结实践进行理论创新：在资源整合上，提出了智力整合财力、财力整合体力的“三力法则”；在决策管理上，提出了人人都是盲人的“全盲定律”；在选人用人上，提出了无缺点就无优点的“变形虫理论”；在企业生死上，提出了不能高速成长就只能高速灭亡的“飞船定律”……
学习的主体是人，创造的主体也是人。蒙牛认为，先有满意的员工，然后有满意的产品，最后才有满意的顾客。因此，公司坚持 “以人为本”的方针， “以事业感召人，以感情凝聚人，以利益捆绑人”，并将培训作为员工最大的福利，建立了系统的培训制度，读MBA取得学位证书的，公司报销学费。同时，发挥民主管理的作用，使“民意”成为公司的另一道“圣旨”。公司中层以上管理人员一年都要“过两次关”，一次是年中的民意测验，一次是年终的民意测验，打头的重奖，末位的淘汰。
六
在冷饮和乳品市场上，蒙牛与伊利成为了内蒙古同一行业的两个著名品牌，牛根生又是从伊利出来的，两家企业的竞争不可避免，怎样才会不两败俱伤呢？
牛根生的高明之处在于，做市场搞的是统一战线。在竞争激烈的市场面前，蒙牛深知需要与竞争对手一起培育一个强大的市场道理。他一直认为蒙牛和伊利是兄弟，互相间应相互促进，共建“中国乳都”的形象概念。只有把统一战线做大了，行业内部规矩了，对自己的发展才会有更多的好处。于是，就有了他的一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。他明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。
抱着这样的心态，牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。蒙牛小心翼翼地避开与伊利的直接竞争，他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰激凌的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这样，既是谦虚，又可利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去。在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。所以，他们的广告牌上还频频使用：“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语，两个品牌经常一起出现。尽管蒙牛和伊利两家企业时刻在关心着对方的增长曲线，但不争的事实是，相互促进使得两家企业在健康有序的环境里发展迅速。
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