3、事业部型组织结构

　　(1)事业部型组织结构即事业部制，是20世纪20年代由美国通用汽车公司的管理者斯隆首先创立的。因此，又称斯隆制。

　　(2)事业部制是一种典型的分权型组织结构。

　　(3)特点：

　　把企业划分成若干个相对独立的事业部，各事业部拥有自己独立的产品和市场，是独立核算、自负盈亏的利润中心，在最高管理层设计的统一发展战略框架中，可运用自主经营权和财务独立性，谋求自我发展。这就使企业实现了“集中决策，分散经营”。

　　(4)优点：

　　Ø 有利于企业的最高管理层摆脱具体的日常事务性工作，集中对关系企业全局和长远战略发展的重大问题做出正确决策;

　　Ø 有利于发挥各事业部的积极性、主动性;

　　Ø 有利于培养和训练具有全面管理才能的管理人员;

　　Ø 提高了整个企业的稳定性和对环境变化的适应性;

　　Ø 为企业规模的扩大与多样化经营提供了极大的空间。

　　(5)缺点：

　　Ø 机构的重复设置，造成了管理人员的增加和管理成本的上升;

　　Ø 由于各事业部的相对独立性，造成容易忽视整体和长远利益，各事业部之间支援较差、难于协调以及本位主义等问题。

　　(6)事业部制适用于大规模、多样化经营的企业。

　　4、模拟分权型组织结构

　　(1)介于直线职能制与事业部制之间的组织结构形式。

　　(2)特点：

　　Ø 模拟分权制的主要组织单位不是事业部，而是由模拟事业部而形成的生产阶段。

　　Ø 生产阶段不同于事业部，首先表现在各个生产阶段的管理部门有自己的利润目标，但没有独立的外部市场，利润目标是根据模拟市场形成的企业内部价格而确定的;其次，表现在生产阶段之间存在着紧密的联系，一个生产阶段出现问题会影响其他生产阶段。

　　(3)优点：基本与事业部制相同。

　　(4)缺点：生产阶段不是真正的事业部，模拟分权制不可能具有事业部制特有的灵活适应性。

　　(5)企业内部价格是影响组织结构运行的重要因素，是决定模拟分权制成败的关键之一。

　　(6)模拟分权制适用于不能设置事业部制的大型企业。