第二节 绩效考核体系设计

　　绩效考核的目的：

　　现代绩效考核的目的可以划分为两个层次:一是企业的战略目标层，二是企业的人力资源管理层。从战略目标层来说，高效的绩效考核和绩效管理可以提高企业的核心竞争力，实现企业长期目标和短期目标的结合，完成企业的战略转型，满足企业生存和发展的需要。从人力资源管理层说，绩效考核的目的主要有两个:第一，它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩，并找到提升绩效的方法;第二，为企业的人力资源决策提供依据。

　　绩效考核的方法：

　　(一)考核方法的分类(考核的导向分、方法的系统性)

　　1.按照考核的导向分

　　(1)以员工特征为导向的考核方法。(2)以员工工作结果为导向的考核方法。(3)以员工行为为导向的考核方法。

　　2.按照方法的系统性分

　　(1)系统的考核方法:包括关键绩效指标法、平衡计分卡法、目标管理法和标杆超越法;

　　(2)非系统的考核方法:包括排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。

　　〔二)考核方法介绍

　　(1)目标管理法。 (2)平衡计分卡法。(3)关键绩效指标法。(4)排序法。(5)配对比较法。(6)强制分布法。(7)关键事件法。(8)不良事故评估法。(9)行为锚定法。(10)标杆超越法。

　　(三)考核方法的选择

　　前文描述了多种考核方法，它们不存在好与不好之分，只有适应或不适应企业的实际需求之分。

　　我们可以从三个角度来概括员工的工作:工作环境、工作内容、员工工作的独立性。从工作环境看，有稳定的工作也有变动性很强的工作;从工作内容的程序性来看，有程序化的事务性工作也有非常不确定的工作;从员工工作的独立性来看，有低独立性的工作也有高独立性的工作。

　　通过对这三个角度的组合，我们就可以判断出各个企业到底需要什么样的绩效考核方法。例如，不稳定的、内容程序性弱的、员工工作的独立性高的工作，绩效的衡量标准客观性很弱，可以选择非系统化的考核方法，如关键事件法;稳定性居中的、内容程序性居中的、员工工作的独立性居中的工作，绩效衡量标准的客观性居中，可以选择目标管理法;稳定的、内容程序性强的、员工工作的独立性低的工作，绩效衡量标准的客观性很强，因此，可以选择将员工的行为与工作标准进行对照的评价方法，如行为锚定法。

　　绩效考核的指标：

　　要实现公平而准确的绩效考核，企业有必要建立合理规范的绩效考核指标体系。良好的考核指标体系能够从多维度衡量员工绩效，其中的指标简单明了，容易测量，不会与其他标准相冲突。

　　在设定绩效考核指标的过程中，管理者应当注意以下问题:

　　(一)考核指标要与企业战略相结合

　　绩效考核的最终目的是改进、提升员工绩效，实现企业的战略目标。因此，设置绩效考核指标的关键在于建立那些能够支持企业发展战略的行为标准，排除那些与当前企业发展战略无关的考核指标。同时，关键的肺效维度应当控制在5-10个，以便使员工知道企业的发展重点，有目标地塑造自身的工作行为。

　　(二)考核指标要使员工能够控制

　　有些指标的实现可能依赖于企业内部的某个人或企业外部的机构，如果这些人员表现较差，就会影响员工的绩效表现。因此，管理者应当尽量避免设置这类指标，从员工自身的角度衡量绩效。

　　(三)考核指标要做到不缺失、不冗余

　　考核指标的缺失是指在对某职位员工进行绩效考核的过程中漏掉了重要的绩效指标。考核指标的冗余是指在对员工进行绩效考核的过程中添加了多余的、与员工工作无关的绩效指标。这两种情况都会影响绩效考核的客观性和公正性。

　　进行工作分析能够使企业获得重要的绩效维度，有效防止考核指标缺失和冗余的问题。

　　(四)对不同性质的工作要设定不同的绩效标准

　　从事操作性工作的员工的绩效标准容易确定，但是从事经理、教师等工作的人的绩效标准却很难建立。因此，有些工作的标准不能用结果来衡量，而需要用工作的行为加以衡量。

　　(五)各维度的考核指标要恰当分配权重

　　绩效考核通常是多维度的，如何分配这些考核维度在最终绩效考核结果中的权重也是管理者需要注意的问题。在理想的情况下，企业通过经济效益的影响来决定权重。但在实际操作中，这往往是不现实的，因此在通常情况下，企业通过人为判断的方法来整合绩效考核的各个维度。

　　(六)考核指标的确定过程要加强员工的参与

　　员工更愿意参加评估标准的鉴别与确定，而不仅仅是被动接受绩效标准。让员工参与绩效指标的确定，便于员工更好的领会指标内容，从而更高效地工作。

　　绩效考核主体：

　　除了绩效评估指标的确立外，管理者还应当关注谁有资格对员工们进行评估，这就涉及绩效考核主体的问题。

　　根据他们在企业内外角色的不同，可以把考核主体划分成以下五种类型。

　　(一)上级

　　由被评估者的上级对员工进行考核是企业中最常用的方法，它获得了被评估者和评估者双方的支持。之所以选择这种评估方法，是因为上级通常最熟悉员工的工作行为和工作结果。在绝大多数的情况下，他们是评价员工的最佳人选。但是，单一的选择上级作为评估主体，可能会使评估结果掺杂评估者的主观意识，影响考核的信度和效度。

　　(二)下级

　　在评估管理者时，下级员工是非常有发言权的，他们能站在一个独特的角度观察管理者的工作行为。使用下级评估能够让管理者更加了解下属对自己的评价，在这些评价中，下属对管理者管理能力和管理行为的评价显得尤为重要，比如，领导能力、团队协作能力、对下属关注程度等。但是，员工通常不太乐意反映他们对管理者工作的看法，这可能导致评估结果在一定程度上的失真。

　　(三)同级

　　员工通常把最好的一面展现给主管人员，而对于其他员工则表现得较为真实。主管通常对工作的结果更加重视，而其他员工可能会从工作行为的角度审视其他人的绩效。因此，可以把同事纳人绩效考核的主体，对上级评价加以补充，以便更加全面地了解员工的工作情况。

　　(四)外部人员

　　使用外部人员(如客户、专家等)参与组织内部员工的绩效评估可以增强绩效评估的导向性、公正性和专业性。但是，外部评估人员可能不了解企业内部的具体情况，造成存在偏见的评价。有些时候，外部评价的成本也要高于内部评价。

　　(五)员工自己

　　让员工进行自我评价，可以让员工了解自己的长处和短处，以便设定适合自己发展的目标。但是在自评中，员工通常对自己过于宽松。

　　绩效考核周期：

　　企业对于绩效考核周期的选择受到以下几个因素的影响。①奖金发放周期:有些企业愿意选择在奖金发放之前进行绩效考核:②工作任务的完成周期:③工作的性质:从事事务性工作的员工，考核周期会短一些，从事管理工作和技术工作的员工。考核周期会长一些。

　　当然，绩效考核周期不能选择过长，因为他会使评估者淡忘甚至臆断被评估者的工作行为，这会导致绩效考核结果失真。同样，绩效考核的周期也不能太短，因为过于频繁的考核会浪费大量的企业资源，促生矛盾。

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