工商(中级)学习指导—经营战略管理概述与过程

　　宏观环境分析（政治、法律、经济、技术、人文）
　　外部环境分析
　　1．战略分析：（机会与威胁） 产业环境分析（产业竞争性分析）
　　               内部条件分析——（价值链分析、企业核心能力分析）
　　              （优势与劣势）
　　 产业竞争性分析采用波特的五种作用力结构分析框架：参见P7图1-2-3
　　（1）现有企业的竞争程度：企业数量越多，同时相对实力越强，竞争会越激烈；
　　                        行业处于成熟期或衰退期，则竞争越激烈，如彩电业。
　　（2）潜在进入者威胁：分析的关键是进入壁垒，它指新企业进入某一行业时所遇到的各种不利因素和限制，常见的壁垒有：经济规模、差异化和销售渠道网络。
　　  进入壁垒越多，潜在进入威胁越小。
　　（3）买方讨价还价能力
　　（4）卖方讨价还价能力
　　注意了解：分别影响买、卖双方讨价还价能力的因素。P8
　　（5）替代品威胁：与本行业产品具有相同或相似功能的其他产品，如手机对呼机的替代。替代品越多，竞争越激烈。替代品威胁主要取决于替代品的价格和性能。（04年考）
　　 
　　内部条件分析——价值链分析法：
　　每一企业的活动都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动可以用价值链来表示：P9图1-2-4。
　　图中的价值链包括价值活动和利润。利润是总价值与各项价值活动的总成本之差。价值活动分为基本活动和辅助活动。
　　 
　　 
　　                  内勤（生产前序企业对内准备工作，如库存控制）
　　                  生产作业
　　         基本活动 外勤（生产后序企业对外准备工作，如订单处理）
　　                  市场销售
　　价值活动          服务
　　                    采购（注：不属于内勤）
　　         辅助活动   技术开发
　　                    人力资源管理
　　企业基础设施（计划、财务、法律等活动）
　　这些活动相互依存，企业竞争优势可能来自单项价值活动，也可能来自各项活动之间的联系。
　　——核心能力分析：把握其概念和特征。
　　概念：是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织能力，以技术创新能力为核心，通过与企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力和企业文化等资源或能力交互作用，最终生成保持持续竞争优势的能力。
　　三大特征：充分的用户价值、难以模仿、延展性。