二、丰田生产方式和看板管理

　　(一)丰田式生产管理概述

　　丰田式生产管理(Toyota Production System，TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一主导创建的。包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

　　丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念。它的最基本的理念就是从(顾客的)需求出发，杜绝任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源的浪费。

　　丰田生产模式的思想和手段：

　　1.准时化

　　“准时化(JIT)”和“自动化(jidoka)”是贯穿丰田生产方式的两大支柱。

　　“准时化生产”又是丰田生产方式的核心。所谓准时化本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需。它的基本思想是.“只在需要的时刻，生产需要的数量的所需产品。”这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。

　　2.自动化

　　自动化是贯穿丰田式生产管理的两大支柱之一。自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。

　　日语中的Jidoka(自动化)有两种含义。其一就是普通的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。另一个含义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”，或“具有人类判断力的自动化”。

　　丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。

　　3.标准化

　　丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。

　　(1)标准周期时间是指各生产单元内(或生产线上)，生产一个单位的制成品所需要的时间。

　　标准周期时间=每日的工作时间/每日的必要产量

　　(2)标准作业顺序是用来指示多技能作业人员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序。

　　(3)标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它还包括仍在机器上加工的半成品。

　　根据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示)，所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。

　　标准化作业可以归纳为下列要点：

　　(1)每一个流程，可以看作是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标。

　　(2)同一个流程必须用同样的方式来进行。

　　(3)问题得以很容易地被发现。

　　(4)是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。

　　(5)可以很快速地解决问题。

　　(6)是由每一个小组或小组长所提的计划，因为他们最了解自身工作内容。

　　4.多技能作业员

　　多技能作业员(或称“多面手”)是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多遭工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。

　　它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率。

　　5.看板管理

　　自动化与准时化为丰田式生产管理的两大支柱，而看板管理可以说是让系统营运的工具。看板管理，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。

　　6.全员参加的现场改善活动

　　公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。

　　(1)建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐 患”，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。

　　(2)成立质量管理小组。质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。

　　(3)合理化建议制度。合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。

　　(4)改善，再改善。“改善”不仅是丰田生产方式的坚固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。改善无止境。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。支持“改善，再改善”的六个要领：①领导者本身也要从事改善，②领导者要关心下属人贯的改善活动;③不要轻视微不足遭的改善活动，④要容忍改善活动的失败;⑤越忙，越是改善的好机会;⑥改善无止境。

　　7.全面质量管理

　　丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备，从而强迫现场改善，强迫提高零部件制品的质量。 “质量要在本工序制造”、“下道王序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根于丰田公司，贯彻于生产现场。在这种思想指导下，以“确保质量”为目的，丰田在全公司范围之内开展了全员参加的质量管理活动。从而，极其有效地保证了丰田生产的顺利实现。

　　(二)看板管理

　　1.看板的基本概念

　　看板管理，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。看板方式可以说是JIT生产方式最显著的特点，但决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序向前工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。

　　2.看板的功能

　　(1)生产以及运送的工作指令。 “后工序领取”以及“适时适量生产”就是通过看板来实现的。

　　(2)防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是“没有看板不能生产，也不能运送”。通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。

　　(3)进行“目视管理”的工具。

　　(4)改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

　　3.看板的种类

　　实际生产管理中使用的看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标志牌、运送零件小车、工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。

　　通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。

　　4.看板的使用规则

　　(1)不合格品不交后工序。

　　(2)后工序来取件。改变生产“供给后工序”的传统做法，由后工序向前工序取件，不能领取超过看板规定的数量，领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。

　　(3)只生产后道工序领取的工件数量。超过看板规定的数量不生产，同时完全按看板出现的顺序生产。

　　(4)均衡化生产。看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。

　　(5)利用减少看板数量来提高管理水平。

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