第一节 培训与开发决策分析

　　▲ 内容详解：

　　一、 组织进行培训与开发的决策分析 Z1

　　在决定是否进行某项培训与开发活动时，组织需要考虑以下三个方面的因素：①培训与开发的支出C;②员工参加培训与开发将会给组织带来的收益B;③组织支付给员工的加薪S，因为员工通过培训与开发获得了提升。只有B-S大于C，培训与开发都会提高组织的收益。

　　如果B大于C，即组织进行培训开发的收益大于支出，那么就需要注意两种极端的情况：一是S=0，那么，B-S就自然大于C，组织自然会乐于支付培训与开发的费用。然而，员工由于没有获得工资方面的收益，除非有精神方面的收益，否则，员工就没有参与培训与开发的积极性，也不愿意支付任何培训与开发的费用。二是S=B，那么，组织将不愿意支付培训与开发的费用，但是员工获得了收益，因此，员工会愿意支付部分或全部费用。

　　一般的培训与开发活动多处于这两种极端情况的中间状态：S是正的，但少于B，即组织从培训开发中得到的收益大于支付给受训员工的加薪。在B大于C的情况下，组织就愿意对员工进行培训与开发进行投资，员工也愿意支付相关费用。组织和员工个体各支付多少费用较为合适，会因企业实际、培训与开发目的等方面的不同而不同。

　　影响培训与开发利润的因素包括：受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、受训员工的努力程度和对组织的忠诚度等。

　　二、 培训与开发决策的制定(2004年单选) Y1

　　决策的误区，表面在以下三个方面。

　　首先，由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，从而更容易遭到管理层的反对。

　　其次，由于培训与开发效果评估的滞后性等因素，管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程，而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。

　　最后，在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。培训与开发的预算经常落后于经营战略计划。在经济效益好的时期，可能无区别地给培训开发拨预算，而当效益不好时，组织首先砍掉就是培训与开发的预算。