四、路径—目标理论
表2-5路径—目标理论
提出者 | 罗伯特·豪斯(2011-81) | |
理论基础 | 俄亥俄模型(工作取向和关系取向)、激励的期望理论 | |
主要观点 | (1)假定领导者具有变通性 (2)认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合 (3)领导的激励作用在于: ①使绩效的实现与员工需要的满足相结合 ②为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励 | |
领导行为(4种)(2007-5) | 指导式 | 让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序(2006-81;2012-6) |
支持型 | 努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求 | |
参与式 | 主动征求并采纳下属的意见(2004-3) | |
成就取向式 | 设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平 | |
权变因素(2011-82) | (1)下属控制之外的环境因素:工作结构、正式的权力系统、工作团队 (2)下属的个人特征:经验、能力、内外控 | |
理论逻辑 | 如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足及则会促进员工的工作绩效和满足度。否则会被视为多余。 | |
结论 | (1)下属的工作是结构化的,则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度 (2)对于能力强或经验丰富的下属,指导式的领导可能被视为多余的 (3)内控型下属对参与型领导更为满意,而外空型下属对指导式领导更为满意 |
【例题2-1-4·单选题】(2012年)根据豪斯的路径一目标理论,让员工明确他人对自己的期望、成功绩效的标准和工作程序的领导称为()。
A.支持型领导
B.参与式领导
C.指导式领导
D.成就取向式领导
【答案】C
【例题2-1-5·单选题】(2008年)根据目标—路径理论,如果下属的工作是结构化的,可以带来高绩效和高满意度的领导是()。
A.指导式领导
B.支持型领导
C.参与式领导
D.成就导向式领导
【答案】B
【例题2-1-6·案例分析题】老赵是一位技术经验丰富的工程师,在技术科,每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前,原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了,老赵被任命为技术科科长。老赵上任后,下定决心要把技术科搞好。在头一个月内,全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病,迟到了三分钟,老赵当众狠狠地批评了他一顿,并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾,一项技术改革提案晚交了一天,老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料,小林加班三个晚上替他赶了出来,老赵连一句表扬话也没有。一年过去了,厂领导发现技术科似乎出问题了,科室里缺乏团结和谐的气氛,缺勤的人很多,不少人要求调动工作,许多技术工作都应付不过来了。
按照豪斯的路径一目标理论,老赵的领导行为属于()。
A.指导式领导
B.支持式领导
C.参与式领导
D.成就取向式领导
【答案】A
五、权变理论
表2-6权变理论
提出者 | 费德勒 |
观点 | 认为团体绩效的高低取决于领导者与情景因素间是否搭配,发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。(2012-62) |
领导方式 | (1)工作取向:领导者主要关心工作 (2)人际取向:领导者乐于和同事形成良好的人际关系 |
情景维度(2006-61;(2008-68;(2011-7) | (1)领导与下属的关系:下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度 (2)工作结构:工作程序化、规范化的程度 (3)职权:领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力(2004-83) |
表2-3不同领导风格在不同情景下的效能
情景类型 | 一 | 二 | 三 | 四 | 五 | 六 | 七 | 八 | |
情景维度 | 上下级关系 | 好 | 好 | 好 | 好 | 坏 | 坏 | 坏 | 坏 |
工作结构 | 高 | 高 | 低 | 低 | 高 | 高 | 低 | 低 | |
职权 | 大 | 小 | 大 | 小 | 大 | 小 | 大 | 小 | |
领导效能 | 关系取向 | 低 | 高(2010-5) | 一般 | 低 | ||||
工作取向 | 高 | 低(2004-83) | 一般 | 高 |
【例题2-1-7·单选题】(20l1年)领导理论中的权变理论强调的情景性因素不包括()。
A.领导与下属的关系
B.领导风格
C.工作结构
D.职权
【答案】B
【例题2-1-8·单选题】(2010年)根据费德勒的权变理论,最适合于关系取向领导风格的情境是()。
A.上下级关系较好,工作结构化程度较高,领导者职权较大
B.上下级关系较坏,工作结构化程度较低,领导者职权较大
C.上下级关系较坏,工作结构化程度较高,领导者职权较小
D.上下级关系较好,工作结构化程度较低,领导者职权较小
【答案】D
六、领导—成员交换理论(LMX理论)
表2-7领导—成员交换理论
提出者 | 乔治·格雷恩及其同事 |
观点 | (1)领导者把下属分为“圈里人”和“圈外人”。(2008-15;2010-6) (2)属于“圈里人”的下属与领导者打交道时,比“圈外人”有更少的困难,能够感觉到领导者对他们更负责。 (3)领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。 (4)“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感,对于其所在部门贡献更多,绩效评估更高。 (5)交换过程是一个互惠过程,领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。(2010-6;2011-83) (6)领导者和下属两者都作为个体,通过团体进行反馈。(2007-6) |
【例题2-1-9·单选题】(2010年)关于领导一成员交换理论的说法,正确的是()。
A.领导者在与下属确立关系的早期,就已经分出了“圈里人”和“圈外人”
B.领导者对于“圈里人”会投入更多的时间、感情以及更多的正式领导权威
C.在工作中,“圈外人”要比“圈里人”绩效更高
D.领导—成员交换的过程是单向的
【答案】A
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