2014年高级经济师考试《经济基础知识》要点(9)

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　　组织的含义和类型

　　1、组织的含义

　　从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类社会最常见、最普遍的现象，工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又称为实体组织;另一方面，组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。

　　2、组织的类型

　　(1)正式组织与非正式组织

　　(2)实体组织与虚拟组织

　　组织的基本概念

　　1、分工

　　劳动分工(Labor Division)是指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。劳动分工这一概念的提出归功于亚当·斯密，他在《国富论》中描述了一制针厂通过劳动分工对生产效率的影响。如果制针的所有程序由一人包干完成，那么每个人每天仅能生产20枚针。如果把制针程序划分为一个人抽钢丝，另一人拉直，第三人切割，第四人削尖，第五人打孔等，这样一个人一天能生产48 000根针。亨利·福特发展了斯密的劳动分工理论，自动流水线的发明将劳动分工理论运用到了极致。

　　专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，有利于降低生产的劳动成本等。

　　但职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响，不少人无法忍受每天在流水线上旋紧螺栓上千次。这种枯燥、单调、乏味导致了员工的厌烦和不满情绪，同时也影响工作的质量和总体效率。如果说专业化分工在经济发展的早期有利于取得规模经济和高效率，那么到了后期就容易产生工作协调和人员激励方面的非经济性。克服分工所带来的非经济因素的做法，现代管理学者主张通过工作扩大化和工作丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组成工作小组及进行工作协助，以提高员工成就感，激发员工的工作热情。

　　2、职权与职责

　　职权是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职责是指对应职权应承担的相应责任。

　　每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的职位有关，而与任职者没有任何直接的关系，在职就有权，离职者不再享有该职位的任何权力。组织内的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。

　　在管理工作中，要正确处理好三种职权的关系。首先，确保直线职权的有效运用。直线职权是保证组织体有效运行的首要职权，参谋职权和职能职权的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前提，其本身效用的大小取决于对直线职权的加强程度。而确保直线职权的有效运用，直线主管必须保持独立的思考和决断能力，不能为参谋所左。参谋应多谋，直线应善断，直线主管必须对计划的实施负主要责任。其次，注意发挥参谋职权的作用。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。在发挥参谋的作用时，参谋应客观独立地提出建议，直线主管不应该左右他们的建议。最后，适当限制职能职权。职能职权的出现是为了更有效地实施管理，但往往会带来多头领导的弊端。所以，在使用职能职权时，就要正确地衡量这种得与失。要限制职能职权的使用范围，职能职权的使用常限于解决“如何做”、“何时做”等方面的问题，如果扩大到“在哪做”、“谁来做”、“做什么”等问题，就会削弱直线主管的工作。

　　职责也分为两类：执行职责与最终职责。管理者向下授予执行职责，但最终职责是不可向下授予的。

　　职责与职权要相对应，职权大于职责会导致滥用职权而很少考虑职权运作绩效。职权小于职责会导致指挥失灵而难于发挥作用。

　　3、部门化

　　部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。划分部门的目的，是为了以此来明确职权和责任归属，以求分工合理，职责分明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的政策，加强本部门的内部协调。部门的划分一般依

　　据工作职能、提供的产品或服务、顾客要求、地区分布或者生产流程等进行的。具体采用何种方法划分部门应有利于组织和个人单位的目标实现。

　　(1)职能部门化。按职能划分部门是最常见的一种方法，它是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。如企业中设置生产、营销、财务、人事等部门就是按职能划分的。一家医院可以分成门诊部、护理部、住院部、保健部以及研究部等。职能部门化有利于提高管理的专业化程度，有利于提高管理人员的技术水平和管理水平。但是，由于各部门长期只从事某种专业业务的管理，易导致所谓的“隧道视野”现象，同时也不利于高级管理人才的培养。

　　(2)产品部门化。按产品划分部门，就是把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归一个部门负责。这种划分在多品种生产经营的大中型企业是十分必要的，它有利于充分利用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，有利于扩大销售和改善售后服务工作。国外大中型企业中的产品事业部就是典型的按产品划分的部门。

　　(3)区域部门化。区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。对于一个地域分布较广或经营业务涉及区域较广的组织来说，按地区划分部门是必要的。因为不同地区的政治经济形势、文化科学技术水平、用户对产品的要求、购买习惯等都有很大差别。按地区划分部门，有利于各部门因地制宜地制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还有利于培养独挡一面的管理人才。我国管理组织中的地区性分公司、办事处，国外企业组织中的地区事业部等，都是按地区划分的部门。

　　(4)顾客部门化。顾客部门化是以被服务的顾客为基础来划分部门。这种划分主要适用于销售部门。不同的顾客对产品及其服务的要求往往有比较明显的差别，为了更好地为顾客服务，促进商品销售，在顾客面较广的企业，可以按顾客的不同类型分别设立不同的销售部门，如商业企业内设批发部门和零售部门等。

　　(5)工艺部门化。工艺部门化是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。例如在机械制造企业，通常按照毛坯、机械加工、装配的工艺顺序分别设立部门。这种划分方式，在生产工艺复杂、要求严格的情况下是必要的，它有利于加强专业工艺管理，提高工艺水平。

　　以上所述的划分部门的大部分或全部在许多大型组织中继续得到使用。然而，近些年的部门化呈现出以下两种趋势。

　　第一，顾客部门化越来越受到高度重视。随着市场竞争的日趋激烈，迫使管理者把注意力再度集中到顾客身上。为了更好地为顾客服务，及时对顾客需要的变化作出反应，许多组织越来越偏好按顾客来划分部门。

　　第二，跨越传统部门界限的团队的采用，使原来僵硬的部门划分得到补充。如今的市场环境复杂而多变，组织面临的任务越来越复杂，完成这些任务需要多样化的技能，以及需要不同专业的各类人员的共同协作，因此，组织越来越多地使用了工作团队和任务小组的方式

　　4、管理层次与管理幅度

　　(1)管理幅度

　　管理幅度(Span of Control)是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。如一个公司经理能领导几个营业部长，一个车间主任能管理多少名工人。管理幅度究竟应该多宽才能实现有效管理，以下几种因素在实质上影响着管理的幅度：

　　工作能力。管理者的综合能力、理解能力和表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中所占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的理解妥善地解决，

　　从而可以减少向上司请示的时间，管理幅度便适当宽些。

　　工作内容和性质。主要包括以下方面：①主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人，而处在管理系统中的不同层次，其决策与用人的比重并不相同。决策的工作量越大，主管用于指导和协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。②下属工作的近似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议大体相同，在这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的，管理幅度可适当加宽。③计划的完善程度。给下属明确目标的同时，必须有如何达到目标的实施计划。只有计划制定得明确，既有通向期望目标的路径，又有执行过程中政策许可的范围，下级能及时理解上级的意图与策略并胜任职务，则管理者的幅度就更宽。④非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当的时间去进行一些非管理性事务，这种现象会限制主管的管理幅度。

　　工作条件。具体包括以下内容：①助手的配备。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急都要主管亲自处理，那么必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到限制。如果给主管配备必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要事情，则可以大大减少主管的工作量，从而增加其管理幅度。②信息手段的配备。信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量都会对管理幅度有影响，沟通越有效则管理幅度越宽。信息技术的发达，可以借助于各种手段来加速信息传播，管理者能简明快速地沟通信息就等于加大了管理的幅度。③工作地点的近似性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。

　　工作环境。任何一个组织，在制定政策的程序和保持既定政策的稳定性方面，变革的速度将影响管理的幅度。一般情况下，环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越频繁。这样，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。

　　(2)管理层次

　　管理幅度的概念之所以重要，因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。管理层次的多少与管理幅度的大小密切相关。在一个组织的人员数量一定的情况下，一个管理者能直接管理的下属人员的数量越多，那么该组织的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少;反之，所需要的管理人员就越多，相应地管理层次也越多。所以，管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少;反之，管理幅度越小，管理层次就越多。

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