2014年高级经济师《经济基础知识》复习指导(6)

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　　战略管理

　　(一)企业战略的制定

　　1、企业战略管理的意义

　　战略管理是企业高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。

　　(1)有利于实现企业的经营目标。

　　(2)有利于提高企业竞争力。

　　(3)有利于提高企业经营管理水平。

　　2、企业的愿景、宗旨和目标

　　(1)企业愿景

　　和一个人一样每个人都会为自己做一种规划希望自己能变成，作成什么样的人.那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩。

　　(2)宗旨和目标：也是企业文化的一部分.一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准.企业的口号也算是企业宗旨。这对企业外围的形象很重要。体现企业做事认真，规范化等等。

　　3、企业战略环境分析(调整)

　　(1)宏观环境分析

　　是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场地位和发展机会来确定未来应达到的市场地位。包括宏观环境、行业环境和企业内部条件分析。

　　宏观环境包括：1)政治环境分析：主要指国际和国内政治环境，具体因素包括企业所在地区和国家的政局稳定状况、政策的连续性和稳定性、政府对企业行为的影响、以及国际政治形势及其变化。2)法律环境分析：具体因素有法律规范(尤其是经济方面的规范)、国家司法执法机关、企业法律意识、国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。法律环境关系到企业行为规范的界限，对企业利益的承认和保护程度，还将起到保护正当竞争的作用。

　　3)社会文化环境分析：包括人口环境、文化因素。4)经济环境分析：包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式。5)科学技术环境分析：社会科技水平、科技实力、科技体制、国家的科技政策与科技立法。

　　(2)行业经济特征分析

　　包括因素有：1)行业生命周期：形成、成长、成熟及衰退期;2)行业竞争结构分析：潜在的行业新进入者;替代品的威胁;买方讨价还价的能力;供应商讨价还价的能力;现有竞争者之间的竞争。3)行业内战略群体分析：战略群体指一个产业内执行同样或相似战略并具有战略特征或地位的一组企业。包括战略群体内的竞争和战略群体间的竞争。

　　(3)企业内部条件分析：

　　1)具体要素包括：企业组织结构、企业文化(规定了企业全体成员的行为准则，与企业宗旨密切相关，对经理层行为影响较大)、企业资源(是企业战略要素的总和及实力的综合体现)

　　2)企业内部条件分析方法：

　　——核心竞争力分析：是企业内部一系列互补的知识、技能、资产和运行机制的有机结合，这种结合可使企业具有独特的竞争优势。组成要素包括：全体员工的知识和技能水平、企业技术(软、硬件)体系、企业管理体系、企业文化、整合集成。总之，企业通过要素整合发掘核心竞争力，再内部扩散，使一项核心竞争力在多种业务市场上发挥作用。

　　——价值链分析法：价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。每一企业的活动都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了价值链：

　　(二)企业总体战略

　　1、稳定发展战略

　　企业不是不发展不增长，而是稳定、非快速地发展。

　　(1)采用稳定发展战略的常见原因：

　　企业目前的经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，自然就采取一种“维持现状”的稳定战略。

　　采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理认为不一定值得去冒风险。特别是有的大企业安于现状，不求进取，进而不肯轻易改变战略。

　　采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的经营者往往愿意采用此战略。

　　企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低，管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业也愿意采用稳定型战略。

　　过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。

　　(2)稳定发展战略的类型

　　不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略。

　　2、发展战略

　　以发展为导向，不断开发新产品、开拓新市场、采用新生产方式和管理方式、扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高市场地位。

　　具体又分为密集增长战略、一体化战略、多角化战略、企业并购战略、战略联盟等

　　(1) 一体化发展战略。

　　包括：1)纵向一体化(前、后向一体化)。前向一体化，比如生产企业自己做销售;后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。2)横向一体化(同行合并)：指通过资产纽带或契约方式与相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业联合;

　　(2)多元化发展战略(企业同时在两个或两个以上行业中经营)

　　包括两种形式：

　　1)关联(相关)多元化：进入与现有产品相关(技术或市场)的经营领域，如由冰箱进入空调业。

　　2)无关联(不相关)多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业。

　　3、撤退战略

　　企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。

　　(1)采用撤退发展战略的常见原因

　　基本原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意协收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。

　　(2)撤退战略的具体形式

　　转向战略、放弃战略、清算战略

　　(三)企业竞争战略

　　1、成本领先战略

　　是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业在价格相仿的条件下享有本行业平均水平以上的利润，从而在同行竞争中处于有利地位的战略。采取这种战略，要求有一个较高的市场占有率，因为只有当产量达到一定规模时才会有较低成本

　　2、差异化战略

　　是指企业为顾客提供与众不同的产品或服务，树立起一些在全行业范围内具有独特性的东西，从而形成竞争优势的战略。这种战略主要是依靠产品和服务特色，而不是产品和服务的成本。采取这种战略可以很好地防御同行业的现有企业、新进入者和替代产品的威胁，获得超过本行业水平的利润。

　　3、集中战略

　　就是把自己的产品或服务重点放在某一地区或某一些特殊的顾客方面。这种战略不同于前两种战略，前两种是寻求全行业范围内的成本领先或经营特色，而这种战略是寻求对特定对象的良好服务，它可以是降低成本的，也可以是具有某种特色的。

　　(四)企业战略的实施

　　1、企业战略与组织结构

　　组织结构可以影响战略的选择。企业组织结构无可否认地可以并且的确影响企业战略。战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。

　　其主要原因有两个：第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。第二个原因是企业的组织结构决定了资源的配置。

　　2、企业战略与组织文化

　　企业文化是一种假设模式。它是在某一群体处理其外部适应性和内部一体化问题时创造或出现的，在实际工作中获得广泛应用，并被证明是行之有效的基本假设模式。因此，它被当作观察、思考和把握相关问题的正确方式传授给企业中的新成员。

　　两者间的内在关系

　　(1)企业文化是战略获得成功的内在动力

　　(2)企业文化是战略实施的关键

　　(3)企业文化与战略的适应和协调

　　3、企业战略的控制与修正

　　战略控制是指根据企业使命的要求，监督战略实施进程，及时纠正偏差，使战略实施结果符合预期计划目标的必要手段。战略控制是一个动态过程，由制定绩效标准、衡量和评价实际绩效和采取纠正措施和权变计划等构成。

　　战略控制过程：制定绩效标准、衡量实际绩效、评价实际绩效 、采取纠正措施和权变计划。

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