三、案例分析题

　　81.A 路径一目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，路径一目标理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。

　　82.AC 路径一目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。

　　83.B 领导—成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分为“圈里人”和“圈外人”，对“圈里人”比“圈外人 ”投入更多的时间、感情，很少采用正式领导权威。有研究报告指出，在工作中 “圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。领导—成员交换理论认为，这种领导与下属的交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式，领导者和下属两者都是作为个体，通过团体进行反馈

　　84.AD 预测期需要补充的人数=现在人数X预测期人员增加比例+现有人数X预测期人员离职率

　　85.BC 在编制下一年的人员补充规划时，需要收集现有人员数量和1年后人员的留任比例。

　　86.AB 战术性人力资源计划主要指3年以内的人力资源计划，又被称为年度人力资源的计划。

　　87.BCD 案例中提到，总经理亲自筛选简历，筛选标准是：名校本科应届毕业生，年轻，长相漂亮。因此，问题一是包办了简历筛选任务。问题二是简历筛选标准过于简单。案例中提到，如果总经理有时间就由总经理直接面试;面试合格后直接签订劳动合同。新员工的工作岗位、职责、薪资、入职时间都是由总经理决定。可见，问题三是没有发挥人力资源部门的专业作用。

　　88.BD 案例中提到，该公司招聘的流程是：(1)发布招聘信息;(2)总经理亲自筛选简历;(3)面试;(4)面试合格后直接签订劳动合同。可见，据完整的招聘流程要求，该公司缺少的招聘环节是笔试和试用期考察。

　　89.AD 招聘的第一位行政助理小马辞职原因是：工作内容和自己预期不一样。可见，失败的原因是没有让应聘者充分了解工作内容。招聘的第二位行政助理小王辞职原因是：不适应工作环境，与同事合不来。个性争强好胜，易与他人冲突，不太懂商务礼仪。而前台接待、出纳等工作恰恰需要善于与人接触，可见失败的原因是没有针对工作岗位确定恰当的甄选评价标准

　　90.AC 劳动力供给质量主要是指劳动力队伍的身体健康状况以及受教育和训练的程度，其中主要表现为劳动者的知识、技能和经验等方面的水平，这方面的因素主要可以通过人力资本投资理论来加以解释。

　　91.ABD 劳动力供给质量主要是指劳动力队伍的身体健康状况以及受教训和训练的程度，其中主要表现为劳动者的知识、技能和经验等方面的水平，这方面的因素主要可以通过人力资本投资理论来加以解释。

　　92.ACD 如果发达国家同类劳动者的工资率水平不变，而中国劳动者的工资率上涨，则很可能会出现前者对后者的替代，从而不利于中国劳动者的就业。其他条件不变，资本价格下降，企业势必会更多地依赖资本来进行生产，而更少地使用劳动力，即会出现资本替代劳动的现象，会导致中国劳动者的就业减少。工资率上升的规模效应是指在长期中，假如其他条件不变而仅仅是工资率上升了，那么工资率的上升就意味着企业的成本上升，从而导致企业缩减生产规模。而生产规模的缩减就意味着企业要降低雇佣水平，即劳动力需求数量的减少。工资率上升的替代效应则是指工资率变动通过影响资本和劳动力之间的相对投入比例而对劳动力需求量产生影响的作用过程及其结果。在其他条件不变的情况下，由于代表劳动力价格的工资率上升，而另外一种生产要素—资本的价格却没有发生变化，因此劳动力的相对价格就上升了。在这种情况下，企业势必会更多地依赖资本来进行生产，而更少地使用劳动力，即会出现资本替代劳动的现象，从而导致企业向“资本密集化”的生产方式转变。因此，中国劳动者工资率上升的规模效应和替代效应都会导致其就业减少。

　　93.ABD 影响劳动力自身需求工资弹性的因素主要有以下四种：(1)最终产品的需求价格弹性。产品需求弹性越大，生产此种产品的劳动力的需求弹性越大。(2)要素替代的难易度。若其他条件相同，其他生产要素对劳动力替代越容易，劳动力需求的自身工资弹性就越高。(3)其他生产要素的供给弹性。在其他条件相同的情况下，其他生产要素的供给弹性越大，劳动力需求的自身工资弹性就越大。(4)产品总成本中劳动力成本所占的比重。总成本中劳动力成本所占的比重越大，劳动力需求的自身工资弹性越高。

　　94.BCD 业务A采取成本领先竞争战略。在绩效考核中，为了加强员工对成本的重视程度，组织应尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法(比如目标管理法)，鼓励员工通过各种方法达到组织期望的结果;在评价指标和评价标准的确定上，组织可以多选择一些客观的财务指标引导员工的工作行为;在评价者的选择上，也可以只选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本;绩效考核周期的选择也不宜过短，因为频繁的绩效考核会增加组织的管理成本。在绩效改进时，组织可以选择标杆超越的方法，将行业的成本领先者作为绩效改进的标杆。

　　95.ABC 业务B采取差异化竞争战略。在绩效考核中，组织应选择那些以行为为导向的评价方法，因为创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的;为了对员工的结果进行客观的评价，评价的主体也应当多元化，因为在强调差异的组织中，不同的主体对员工的工作认识更可能存在差异;绩效考核周期的选择也不宜过短，因为革新的效果不一定能够在短期内见到成效。评价的结果可以充分利用员工的开发、培训，使员工通过不断学习获得更先进的理念，与组织共同发展。

　　96.ABC 绩效计划是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。绩效计划的制订需要组织中不同人群的参与：人力资源部门对绩效管理的监督与协调负主要责任，各级主管人员要参与对绩效计划的制订，员工也要积极参与计划制订的过程。绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。而从案例中可以看出，该公司制订绩效计划的程序是：首先由各部门和下属机构提出绩效目标和计划，然后由人力资源部门简单汇总屏最终确定。因此，存在的问题是：绩效计划的制订是自下而上进行的，公司主管在绩效计划制订的过程中没有充分发挥作用，上下级之间缺乏对绩效目标和计划的讨论。

　　97.AB 系统的考核方法包括：目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法和标杆超越法。非系统的考核方法包括：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法和行为锚定法。由于海外机构不仅要关注业绩，而且要突出战略方向，强调长远发展，故应采取以工作结果为导向的绩效考核方法。由于与本部距离较远，不适宜采取基于员工特征的绩效考核方法，不适合以同事作为考核的主体。

　　98.BC 劳务派遣单位应当依照《公司法》的有关规定设立，注册资本不得少于50万元。用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者。用人单位或者其所属单位出资或者合伙设立的劳务派遣单位，向本单位或者所属单位派遣劳动者的，也属于《劳动合同法》规定的不得设立的劳务派遣单位的范围。

　　99. BD 劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。

　　100.C 被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。

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