三、案例分析题(由单选和多选组成。)

　　(一)

　　老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。

　　1.从领导技能的角度看，成功的领导需要具备的技能包括( )。

　　A.技术技能　　　B.人际技能

　　C.概念技能　　　D.发展技能

　　2. 领导生命周期理论认为，影响员工成熟度的因素有( )。

　　A.年龄　　　　 B.能力 C.意愿　　　　 D.学历

　　【答案】BC

　　【解析】员工成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指一个人的知识和技能水平;心理成熟度指从事工作的意愿或动机。

　　(二)

　　1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。

　　1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的"生产型企业"变成了"市场型企业"，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。

　　H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁;产品有次品，找总裁。总裁成了"大保姆"。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。

　　1.创业时的H公司所采取的组织设计类型是( )。

　　A.行政层级式

　　B.职能制

　　C.矩阵组织形式

　　D.无边界组织形式

　　2.创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，是因为( )。

　　A.当时的环境是简单/动态的

　　B.公司当时是中小型企业

　　C.公司产品品种比较单一

　　D.管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制

　　3.H集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为( )。

　　A.集团的产品种类多

　　B.集团所面临的市场环境变化快

　　C.集团是一家强调适应性的大型联合性公司

　　D.集团想削减管理成本与费用

　　4.H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为( )。

　　A.集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题

　　B.事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力

　　C.集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率

　　D.事业部得到集团对经营活动更具体的指导

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