降成本，没你想的那么容易

　　降低成本，会计人要把握三项原则：①先开源后节流，不能因为降成本而影响业务拓展，降成本首先应着眼于不产出的方向;②只控制不压制，制定标准、制定限额、制定预算、规范审批，把费用的大数框住，而不要斤斤计较于单笔报销的金额;③前段优于后端，对事项进行控制一定好于对发票进行控制，先管住事。

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　　日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度，成本算法是：会议成本 = 平均时薪×3×2×开会人数×会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资;乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。参会的人越多，与会人级别越高，会议时间越长，成本越高。

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　　服务业怎么计算成本呢?很多公司做账时采用简单化处理，不分成本费用，全部当期费用化。这么做亦无不可，甚至更符合谨慎性原则。但也有一点不利，就是不能准确地判定服务业的毛利水平与保本点。成本与费用应怎么划开呢?说一个简易标准吧，费用如果能准确断定为某项或某几项收入发生，应直接计作成本。

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　　成本费用如何控制呢?先分下类：①战略性成本费用，影响持续数年，多不可逆，如筹建新生产线、开拓海外市场等;②策略性成本费用，确定后是否调整要等效果与反响出来后，在调整之前不可控，如产品设计成本、广告投放等;③经营性成本费用，可以通过预算控制、标准控制、总额控制压缩一些，但意义不大。

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　　降低成本费用从来都是企业走下坡路时的无奈之举。但凡企业管理稍稍规范一点，降低采购成本，降低仓储成本，降低制造费用，降低人工成本，都只是理论上可行，实际难有操作的空间。唯一可行的是压缩点期间费用，压缩的金额也是非常有限的。如果有企业宣称降低成本费用效果明显，几乎只有一个可能：裁员。

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　　生产制造型企业降成本最靠谱的五个方面：①产品标准化，零配件标准化，尽量减少开模次数;②引进先进的生产技术，始终要相信，机器的效率要高于人工，别做血汗工厂;③规模化作业，只有规模上去了，单位成本才降得下来;④产品设计要科学，既要抓住顾客，又要省却冗余，这道卡决定了生产中70%的成本。

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　　如果问产品成本怎么控制，从何时开始控制?估计答案五花八门，材料采购、人工配置、机器利用、车间管理，都可以说出点道道。真到了这些环节，所做的对节俭成本作用有限。产品成本控制的源头要上移，需着眼设计环节。有统计数据表明，设计环节决定了产品90%的成本。设计不经济，成本就没法降下来。

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　　说说会计账面不体现，却又至关重要的设计成本。据统计，产品至少70%的成本在设计阶段就不可逆了。譬如，确定手机式样与功能后，在生产阶段降成本可使劲的空间就不大了。相反，如果能在设计手机型号时有取舍地抛弃顾客用不上的功能，生产成本只怕更易降低。观念前置，在设计阶段降成本更可为、更可取。

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　　产品成本含三块：人工成本、材料成本、制造费用。无论采用何种分摊方法，会计算出的完工产品成本都是相对成本。譬如，生产满负荷或不满负荷，人工成本、制造费用分摊比率都会不同。还有，规模生产与非规模生产对单位产品成本影响也很大。因此，做定价、投产决策时，最好核算不同情态下的产品成本。

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　　产品成本核算最严谨的方法是作业成本法，它以动因为依据把费用分摊进产品成本。作业成本法实操很难，目前还没有听说哪家企业这么做了。为什么好东西没人用，并非做不到，而是因为做了不能给企业带来增量的价值。产品成本仅仅是倒算利润的依据，它几乎不能对市场竞争形成影响，核算糙点细点无所谓。

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　　降低成本费用往往只能当口号来看。如果企业不是粗放管理，除非裁员，降成本费用的空间着实有限，相信CEO与CFO们都明白这点。为何企业都大力宣传降低成本费用呢?原因有几点：①让员工养成节俭意识，时刻有根弦别浪费;②传递业绩压力，让员工感觉他们也能影响公司的利润;③为减员增效、绩效考核造势。

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　　上大学时学《成本会计》，记得有个结论，把产品成本核算准确有助于企业做出恰当的定价决策。今天回想起这句话，觉得颇有几分可笑。产品的定价其实和成本没多少关系，定价主要取决于客户需求与市场竞争。有本事就把产品做成苹果那样，可以一直定高价。如果产品资质平平，就只能追逐竞争对手制定价格了。

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