有一种绩效考核叫循环流程已做完，做完就够了吗？

　　如果公司的一项工作，只是循环流程做完了就能够获得相应的绩效，那么这家公司一定是一家进步缓慢甚至退步的公司，重点工作的提出绝不是盲目的，要从多方面去平衡，这一点全面预算管理2.0可以给你指点迷津…

　　来源：经济的常识(ID：jjchangshi)，转载请注明;本文选自《全面预算管理2.0：解开管理者难题的8大钥匙》，作者：张凤林，北京市农业投资有限公司原总经理

　　战略之所以往往沦落到抽屉一锁、墙上一挂的境地，其主要原因是，战略是规划性的文件，离工作计划尚有一定的距离，需要有一个组织去推动战略的实施。而战略的主管部门按照管理职权，没有直接管理其他部门及各下属公司的权力。

　　在企业中，任何事情都能管的只有总经理。但如果什么事都得由总经理出面，这根本就不现实。这就要求有一个“管道”将战略与日常工作衔接起来。全面预算管理 2.0就非常恰当地充当了这个“管道“和“桥梁”的角色。

　　在实施全面预算管理 2.0后，每年末战略主管部门根据战略的整体规划，提出当年的各项重点工作。重点工作的提出不是盲目的，而是从三个主要方面去考虑平衡。

　　第一类重点工作是从长远考虑现在要做的铺垫工作。

　　例如，公司从战略角度考虑要求其各子公司从下一年开始增加牛肉进口业务以增加进口额度。但这个子公司从未做过进出口业务，那么当年有许多前期的工作就需要进行相应准备。例如，行业准入资格的报批、国际业务团队的组建、资金的调配、采购目的地的确定、仓储运输、报关、销售、结算等。

　　为了做好以上准备工作，战略部门就拟定了一项重点工作，即“完成一单牛肉进口的业务”，目标是“销售完毕”，并对这项工作确定了考核分数，列入了考核范围。

　　这项工作的确定有其特点，它没有规定进口多大额度，也没有规定赚多少钱。也就是说，这个子公司哪怕只进口一斤牛肉，而且赔了钱，但只要是一个循环做完了，那么这项工作的考核分数也可获得。

　　这是因为进口量无论大小，都要去批资质建团队，都要走完整个过程，当年的目的是获取资质，建立团队，疏通渠道，建立相关的外部关系。至于进口量的大小，根据目标企业的资金情况、销售能力自行决定。这是为下一年度给这个公司下达完成进口额10亿元的战略目标做准备。

　　第二类重点工作是完成当年指标的关键节点，战略主管部门依据战略规划的要求，下达当年的经营指标。

　　关于经营任务指标，许多单位是由业务主管部门下达的，但这样战略部门与业务主管部门的沟通就具有成本。由战略部门下达指标，由业务主管部门组织实施可以较好地解决这一问题。这些关键的问题解决了，实现目标的可能性就会增加，不确定性就会减少。

　　例如，根据当年的整体测算，资金相对紧张，要想完成当年的投资并购任务，资金的保障是关键节点。把融资2个亿，确定为重点工作。通过预算程序分派给财务部门去完成，并纳入对财务部门的考核，因为这项工作一旦完不成，投资部门的工作就会完不成。如果挤占其他资金，那么可能影响研发，影响生产，甚至影响按时发放工资，造成多个部门完不成任务。

　　第三类重点工作是补齐企业的短板。

　　任何一个组织都面临一个共同的问题，即构成一个组织的各个部分是优劣不齐的。而劣势的部分，往往决定一个组织的水平。因此，任何一个组织都应思考自己的“短板”，并尽早补足它。

　　企业管理者必须清楚自己的企业“短板”何在，并随时进行“补短”。当然，组织的长板与短板是相对而言的。那么，“补短”的任务自然也是要随时进行的，而且是一项长期的任务。

　　企业的短板各不相同，有的可能是组织机构设置问题，有的可能是考核分配制度问题，也有可能是对市场的适应问题，或资产结构问题。

　　你觉得你的客户量制约了你的发展，你就把增加客户量作为你的重点工作。你认为你的资产负债率高了，你就可以把降低资产负债率作为重点工作。你认为应收账款占压了太多资金，你就可以把降低应收账款作为重点工作。总之，补齐短板定能提高企业的整体水平。

　　上述所说的领导的想法具化为重点工作后，应交给战略主管部门纳入这三个部分，通过全面预算管理2.0这个渠道才能分派到各相关单位去落实。

　　当然，凡是被确定为重点工作的，不管用定量的还是用定性的方法，都要确定好完成标准，列入考核范围。同时，战略主管部门负责重点工作是否完成的考核，这样战略落实的问题通过全面预算就彻底得到了解决。

　　这时的战略部拿着战略规划的尚方宝剑，观察着系统内部各部门的具体运行，有点倚天把剑观沧海的味道。

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