七、案例分析题
所谓案例,是指对某件事的情景进行现实的描绘。而管理案例,则是指对某个企业的管理情景所作的现实描绘,记录企业生产经营活动的成败
得失的情况,描述事主管理的行为过程、感情变化及其结果。把管理案例分析作为考试的一种题型,主要是通过提供一个典型的案例,让考生进行
分析,考察考生理论联系实际的能力,即针对案例中提出的问题,运用所学的某个理论,进行分析,提出自己的看法和解释问题的对策,以判断考生
分析和解决问题的能力水平。
案例分析题一般有三种类型：
一是简单型案例。
即案例已把情景、问题、原因、对策、决策及其全过程都作了描述,留给考生的任务,就是通过对全过程的分析,作出比较客观的评价,找出
案例中带规律性的东西,进行理由的概括、说明其某种理论观点。
二是对策型案例。
即案例不仅对情景作出描述,而且把存在的问题或矛盾都比较明确地给予了表述,事主对这些问题或矛盾还未找到较好的办法给予解决。因
此,请考生参与讨论和分析,如何办?你有何对策?这类案例分析其目的主要是考察考生分析和解决问题的对策能力。
三是复杂型案例。
即案例对事件,的过程、情景了描述，大量的信息和需要研究的问题已隐含在过程的描述中。要求考生能根据提供的情景和信息,从中把问
题找出来,并进行深入分析,阐述问题的性质、产生的原因,并提出解决这些问题的对策方案。这类1案例之所以复杂,一是要求考生自己善于发现
问题,准确地概括问题,如果问题抓不准,不善于发现重大的战略决策课题,就谈不上提出有分量的战略性的对策建议;二是要求分析透彻,把问题
的性质、严重程度、解决问题的重要性阐述清楚,这实际上是考察考生运用所学理论对现实问题的分析能力;三是对提出的问题要求有较好的对
策方案,测试考生解决实际问题的决策能力是否较强,是否有针对性,是否有独特的思路和给人以启发的对策建议。这类案例分析题难度较大,但
对考生是一个很好的锻炼。
对于本科段的考生来说,主要侧重考简单型和对策型等两种案例分析题。下面我们举两个案例即简单型和对策型案例进行分析,供参考。
案例一:"格兰仕"进军空调业的决策可取吗?
我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业——格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资
进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。
格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?
该公司一位负责人说:
(1) 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上,生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。
(2)空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分
巨大。
(3)由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。因此,拓展欧洲空调市场的
潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。
(4)格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额
投资。
请你参与讨论和分析:
(1)空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗?
(2)该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗?
这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价
其决策是否可行,发表自己的看法。分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由:分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调
业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。
下面我们提供一个赞成格兰仕公司决策的分析意见，供参考。这个分析意见如下：
第一,格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企
业成长规律的客观要求。关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机,时机把握准确,战略转变就容易成功。格兰仕公
司微波炉的年生产能力已达1200万台,成为世界上最大的微波炉生产企业,在国内市场的占有率已高达70%,在国持微波炉现有产销规模的同时,深
谋远虑,及早考虑拓展新的经营领域,是很有战略远见的。格兰仕高层领导看到微波炉单一产品专业化经营风险很大,微搜!|炉产品迟早会进入成
熟期,如果不适时地研究开拓第二个、第三个产业的产品,将会限制企业的持续发展。
第二,格兰仕公司决策进入空调业,的确是一个充满风险的决策,但又存在着成功的可能性,这是因为:
(1)目前我国空调业发展很快,产品利润率高达35%,必然吸引众多厂家进入该行业。目前中国空调市场潜力仍然很大,虽然竞争激烈,但各家
产品仍然好销,有钱可赚。
(2)格兰仕公司采取高起点,运用高新技术生产空调,质量高,不怕竞争;同时该公司采用大批量生产方式,实施成本领先战略,用低价位进入市
场,争夺顾客,会有很强的竞争能力,因而有可能在空调市场上站稳脚跟。
3、全球气候变暖,夏天天热时间较长,从而使处于北半球的很多国家,即寒带地区的欧洲国家夏天也很热,对空调的需求上升,而这些国家生
产空调的厂家很少,需要大量进口,这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大空间。格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道,利
用这些渠道开拓空调产品的国际市场比较容易成功。
4、格兰仕微波炉产品盈利颇丰,已积累了雄厚的资本,还有40亿元的银行授信贷款,足以支撑格兰仕公司对空调业和电冰箱业的投资需求,确
保大规模生产和实施低成本战略,以较低的价格争取顾客,扩大市场。
案例二:人才难留,人才难招,企业领导怎么办?
某开关设备厂生产的产品在全国有较高的知名度,尤其是中小型开关设备名列前茅。每年都有不少新产品投放市场,而且十分畅销,市场占有
率较高,经济效益十分显著。但好景不长,最近几年投放市场的新产品逐渐减少,市场也在萎缩,经济效益也在滑坡。分析其原因是厂里一批技术
尖子和管理骨干,受"三资"企业高薪的吸引,分别跳槽而去。厂里曾从每年的高校毕业生中招聘,补充技术开发队伍和经营管理队伍,由于工资收
入与"三资"企业差距较大,很多高校毕业生,尤其是全国名牌高校的毕业生不愿应聘。企业人才流失严重,想招聘又招不进来。企业高层领导班子
感到这是必须解决的一个重大问题,可多次讨论,也束手无策。最近高层领导班子召开全厂干部扩大会议,动员大家想办法,出主意。劳资处长首
先发言,提出"我们干脆也像‘三资’企业一样,以高薪来吸引人才,留住人才。‘三资’企业给招进来的大学毕业生,第一年学士3000元,硕士
4000元,博士5000元,我们也按这个标准给,凭着我厂的政治、经济区位优势,我就不信招不进人才。"生产处长对着劳资;处长说:"你只给刚进来
的大学毕业生这么高的报酬,那已经进厂工作多年的老大学毕业生,现在平均月薪1500元左右,这部分人的工资要不要涨?其他员工的工资要不要
涨?"财务处长接着发言说:"以高薪招聘大学毕业生,我不反对;其他员工的工资也不能不升。如果不涨,不升,肯定会引发一系列新的矛盾。要涨,
要升,涨多少?需要多少钱,钱从哪里来?我这财务处长可不好当!"。大家议论纷纷,你一言,我一语,讨论十分热烈。为了招进大学毕业生,解决技
术开发和经营管理后继有人问题,可又引发了一系列矛盾。厂级领导班子各成员也感到困难重重,怎么办?这时厂里也请来了咨询公司,正在对企
业发展战略问题进行咨询。厂长也想听听咨询人员对企业解决人才问题的想法和建议。于是厂长向咨询小组各成员介绍了厂级扩大会议讨论的
情况,并请咨询小组发表高见。你作为咨询小组成员,你有什么见解,又有何高招解决开关设备厂的人才引进和留住人才问题。
这个案例属于对策型案例,案例已把开关设备厂人才难留,人才难招的情景作了描述,而且存在的问题和矛盾也作了明确的表述;劳资处长也
提出了自己的对策建议,却又引发一系列新的问题和矛盾,该厂高层一时还无法解决。因此,请考生把自己当成咨询人员参与讨论和分析,如何办?
你有何高招?
下面提供一个对策建议,供参考。
答:我认为人才难留和人才难招,是一个问题的两小方面,人才留不住,肯定影响人才招进来。人才留不住的主要原因还是收入水平低,这么低
的收入当然也吸引不了人才,招不进入才。目前国有企业包括集体所有制企业人均工资水平普遍偏低,与"三资"企业薪酬差距过大,这是一个尖锐
的问题,如何解决?我的对策建议如下:
首先,要转变观念,确立现代人才观。尊重人才、爱护人才、重用人才、激励人才。政治家得人才者得天下,企业家得人才者得市场。企业有
了一大批优秀人才,能更好开发和生产出符合市场需要、具有核心竞争力的产品,能为企业创造更高的效益。给人才、给员工较高的报酬,人才、
员工会以更辛勤的创造性劳动、更多的创造性成果回报企业、回报国家、回报社会,何乐而不为。
第二,企业高层领导班子要敢于行使企业工资分配自主权。企业有了工资分配自主权，可以自主地决定本企业的工资总额和平均工资水平。
企业在形成良好的产权约束机制的条件下,应自主决策,进行企业工资分配制度的改革,在提高劳动生产率、提高经济效益的基础上,大胆提高企
业员工的薪酬收入水平,以较高薪酬收入留住人才和吸引人才,与“三资”企业和国外企业争夺人才。我赞成劳资处处长的意见,"三资"企业给大
学毕业生什么薪酬标准,我们也设法达到这个标准；并根据效率优先,兼顾公平的原则,相应地调整和提高厂内各类人员的薪酬标准,不仅吸引高
校和社会上的人才,而且稳住和留住企业现有所需人才。
第三,采取开源节流、减员增效等措施,开辟资金来源,解决增加薪酬所需资金。首先要调动现有技术员开发新产品的职极性,增加对市场的
新产品投放,提高其市场占有率,制止效益滑坡的势头,经济效益好转,增加人才和各类员工的薪酬就有希望。同时严格各项开支,堵塞浪费,使有
限的资金用到刀刃上,办好事,多办事。另外精干主体,精简和分流非生产人员,定岗定编,以岗定薪,重要岗位给与高的薪酬;对于分流下来的人员
,或者转岗安排,开辟新的经营门路,增加新的创收渠道;或者鼓励自找出路,自谋职业。
第四,拟定正确的薪酬战略。可以提出以下四个薪酬战略方案供客户企业领导选择:①岗位薪酬战略方案;②绩效薪酬战略方案;③岗位工资
与绩效相结合的薪酬战略方案;④全面薪酬战略方案。建议客户企业领导根据本企业实际出发从中选择某一或某两个战略加以实施。第五,建议
在企业实施专家(能人)高薪制、提成工资制。对科技开发和经营管理作出重大贡献的科技人员或产品推销作出显著成绩的营销人员试行高薪制
或工资提成制。如对科技专家经营管理骨干也像厂长经理一样实行年薪制和给以股权期权,使他们的薪酬收人比一般员工的平均收人水平要高出
很大一块;或实施工资提成制,他们的开发成果投入生产、投放市场，获得显著效益,应规定从年销售收入中提取一定比例的收益,这个提成比例
要具有很大的激励作用,使他们感到其开发劳动得到应有的回报,在本企业工作事业有成。总之要使人才充分地发挥其巨大的作用,使他们的收入
大大提高:由于他们的创造性劳动,使企业效益大大提高,在增加国家税收,提高投资者回报的前提下,企业各类员工的收入也相应大大提高,全体
员工对薪酬收入满意,而且对工作也十分满意,那么整个企业就一定会兴旺发展,充满希望。形成高薪酬(高投入)→更多经济效益（高产出）→再
增加薪酬(追加投人)→更大经济效益(更高产出)的良性循环。
