100、★常用的考核方法：(应用)

　　1)图表评定法是考核绩效中最简单也是最常用的工具。图表评价法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖太大，主观色彩较重

　　2)交替排序法

　　即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。

　　3)配对比较法

　　这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作

　　4)强制分布法实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。(选择)

　　但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。

　　交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。绝对考核标准(比如图表评定法)能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。

　　5)关键事件法

　　由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。(选择)关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，但就它本身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。

　　关键事件法的优点：1)为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 2)具有说服力 3)清楚地展示员工是如何消除不良绩效的

　　6)行为锚定等级评价法

　　这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。

　　★建立行为锚定等级评价法的步骤(简答)

　　1)选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。

　　2)获取要害事件

　　3)将要害事件分配到评定要素中去

　　4)将另外一组人对要害事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的要害事件保留下来，作为最后的关键事件

　　5)保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。

　　绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。另外还有三种：①行为观察评价法 ②组织行为修正法 ③评价中心法

　　101、★绩效考核模式的新趋势：

　　1)360度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。

　　360度反馈评价主要应该服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理，如提升、工资确定或绩效考核等。

　　作用：

　　1、要求员工提供反馈促进了组织的参与

　　2、强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担更重要的角色。

　　3、增进了对领导反馈的兴趣

　　4、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通

　　5、领导行为的改善

　　6、将组织文化更具参与性变革

　　7、在正式的绩效考核中注入更多的输入

　　8、综合性强

　　9、信息质量可靠

　　10、推动全面质量管理

　　11、减少偏见对考核结果的不良影响

　　12、增强员工的自我发展意识。

　　2)平衡记分卡

　　是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务(financial)、客户(customers)、内部经营过程(internal business progress)、学习与成长 四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。

　　102、绩效考核中可能存在的问题及解决的方法(论述)

　　问题：

　　1)工作绩效考核标准不明确

　　这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话 ，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。

　　2)晕轮效应

　　某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。

　　3)居中趋势

　　居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。

　　4)偏松或偏紧倾向

　　避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例

　　5)评价者的个人偏见

　　被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的

　　6)员工过去的绩效状况

　　考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。

　　注意避免(简答)：

　　① 要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免

　　② 要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑集中工具的综合使用

　　③ 要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。

　　④要排出一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。

　　103、绩效面谈的目的一般有：(简答题)

　　1)让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据

　　2)给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。

　　104、★绩效面谈的主要类型：

　　1)以制定开发计划为目的的绩效面谈 在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。

　　2)以维持现有绩效为目的的绩效面谈 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。

　　3)以绩效改善计划为目的的绩效面谈 当员工的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。

　　105、面谈准备包括：1)管理人员的心理预备和资料预备 2)让员工做好预备 3)选择面谈时间和地点

　　106、 如何进行绩效面谈：

　　1)营造良好的面谈氛围

　　2)说明面谈的目的

　　3)告知考核的结果

　　4)请下属自述原因，主管说取意见5)制定绩效改进计划

　　6)结束面谈

　　7)整理面谈记录，向上级主管报告。

　　107、绩效面谈应注意事项(主持面谈的管理人员在面谈中注意)：

　　1)真城，建立和维护信任关系 2)谈话要直接而详细 3)双向沟通，多问少讲 4)提出建设性意见。

　　108、衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：

　　1)信度 是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。

　　2)效度 是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。

　　3)可接受度 反映组织员工(包括考核者和被考核者)对绩效考核系统的认可程度和按受度。

　　4)完备性 指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。

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