第三章：企业组织结构与设计

　　第一节：公司制企业的法人治理结构

　　公司制企业是由一个法人治理结构来经营管理的。

　　一、法人治理结构含义

　　1、概念：根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此分开、制约又相互连接、协调的原则，在企业高层组织设置权利机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种领导制度。

　　2、组成

　　(1)股东大会;(2)董事会;(3)高层领导班子;(4)监事会及相互关系。

　　3、各自职责

　　二、经营管理者的约束激励机制(论述题)

　　1、为何建立约束激励机制(利益不同、信息不对称);

　　2、怎样建立约束激励机制(报酬机制、约束机制)。

　　第二节：企业组织设计与组织结构基本形式

　　一、企业组织设计的原则(简答题、论述题)

　　A、任务目标原则——以企业的战略任务和经营目标为依据。

　　B、专业分工与协作的原则——注意的几点有：(1)分工要适当，不是越细越好;(2)简单地合并科室不是良策;(3)加强协作，使组织内部有良好的横向协调。

　　减少“扯皮”的措施有——a、实行系统管理;b、设立临时的或常设的委员会、小组、会议等，以实现协调;c、采取矩阵组织结构，加强科室之间的横向联系;d、制定管理工作流程，完善规定制度;e、创造协调的环境。

　　C、指挥统一的原则——机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。采取的措施有——(1)实行首长负责制(即一个人全面负责、全权指挥);(2)正职领导副职;(3)一级管一级(逐级指挥、负责，形成“指挥链”，不得截止级指挥);(4)实行直线—参谋制。

　　D、有效管理幅度的原则——有效管理幅度，是决定企业设置几个管理层次的一个基本因素。(管理幅度与管理层次成反比)

　　E、责权利相结合的原则——要求有：(1)建立岗位责任制，明确责任与权力;(2)管理人员的责任与权力要一致;(3)责任制须同相应的经济利益结合起来。

　　F、集权与分权相结合的原则——指企业决策权的集中化与分散化。

　　影响集权与分权程度的主要因素有——(1)企业规模(规模大，分权应多);(2)生产技术特点;(3)管理专业工作的性质(即人权、财权、规划权宜于集中，专业工作等权限宜于分权);(4)各单位的管理水平和干部素质。

　　G、稳定性与适应性相结合的原则——保持稳定性的基础上，增强组织机构的适应性。

　　H、执行机构与监督机构分开设置的原则。

　　I、精简机构的原则——基本的两条为：

　　(1)必须在保证完成企业任务、目标的前提下讲精简，不能为精简而精简;

　　(2)取得精简机构的成功，关键在于加强人员培训和改进管理工作。

　　二、组织设计的依据(简答题、多选题)

　　1、经营战略;2、企业规模;3、技术特点;4、外部环境。

　　三、企业组织结构的基本形式

　　1、直线结构

　　2、直线职能结构——企业的第一级机构按不同职能实行高度的专业化分工。

　　(1)特点是：A、企业的第一级机构按不同职能实行高度的专业化分工;B、实行直线——参谋制;C、企业管理权力高度集中。

　　(2)优点：A、分工严密，每个职能部门的职责明确;B、上下级关系清楚，易于保证集中统一指挥;C、第个部门衽专业分工，有较高的工作效率;D、每个管理人员都固定地归属于一个职能机构，整个组织系统有较高的稳定性。

　　(3)缺点：A、容易产生分散主义，矛盾较多，使最讷愤愤以的协调工作量很大，易陷入日常事务;B、横向协调差，使企业对环境变化不能及时做出反应，组织系统的适应性不好;C、不利于在企业内部培养出全面的管理人才。

　　(4)适用于中小型企业以及产品品种比较单一、市场需求比较稳定的企业。

　　3、事业部结构

　　(1)基本特点是：按企业所经营的各种事业(如产品)来划分部门，称为事业部。每个事业部是相当于分公司性质的自治单位，企业将相当大的权限下放给事业部，他们在企业统一领导下，自主经营，独立核算。各事业部之间的关系是——商品交换关系。

　　(2)与集权的职能制结构的区别：企业最高领导层之下的第一级管理部门是按事业部来分设还是按职能部分设。而事业部内部和公司总部，仍是按职能结构来进行组织设计。

　　(3)优点：A、按“下午制定与行政管理分开”原则，既有利于企业的上层领导摆脱行下事务，又有利于各事业部在企业总政策的控制下自主经营，充分发挥各自的积极性;B、既有较高的稳定性，又有较好的适应性，各事业部能灵活自主地适应市场化，作出相应的决策;C、有利于把联合化和专业化结合起来;D、各个事业部独立核算、自负盈亏，易于建立衡量管理人员成绩和效率的村准，便于考核;E、有利于培养全面的管理人才。

　　(4)缺点：A、用人多、费用高，在经济低速成长时期，较为突出;B、事事业部容易只考虑本事业部的利益，闹本位主义，影响各事业部之间的协作。

　　(5)适用于品种多样化、市场环境变化较快的大型企业。

　　4、模拟分权结构

　　参照事业部制的原理，针对不同条件而加以改进的一种变形结构。是把企业分成若干“组织单位”，各自拥有自己的职能机构，有尽可能大的生产经营自主权，但不象事业部拥有真正原独立核算、自负盈亏。组织单位间按企业内部的“转移价格”来进行交易。目的是：调动企业各级组织的积极性，改善经营管理。适用于大型的钢铁联合企业、化学工业公司等。其规模大，生产技术联系紧密，内部协作关系十分密切，完全独立经营也不合适的企业。

　　5、矩阵结构亦称规划—目标结构。是一种辅助形式。

　　(1)特点是：既有按职能划分的纵向管理系统，又有按工程或规划项目、产品划分的横向管理系统，纵横结合，形成矩阵。

　　(2)优点：A、灵活、适应性强;B、有利于部门之间的协作配合;C、每个工作人员的整体观点得到加强，有利于小组任务的完成。

　　(3)缺点：A、稳定性差;B、结构较臃肿，用人较多。

　　四、新型的组织结构

　　1、网络组织(概念、基本类型)

　　2、学习型组织(概念)

　　3、发展型组织

　　第三节：企业组织变革

　　一、组织变革

　　组织变革的动因：

　　1、外部动因——(1)知识经济;(2)信息技术革命;(3)经济全球化。

　　2、内部动因——(1)企业战略变化;(2)企业规模扩大;(3)组织结构本身缺陷。

　　组织变革的方向：(要求掌握下述三点概念)

　　1、扁平化;2、网络化;3、柔性化。

　　二、企业流程再造

　　1、提出背景：哈默和钱皮的市场特征：顾客、竞争、变化，要求企业有一个反映灵敏的高效运作流程。

　　2、企业流程再造的实施：

　　(1)分析原有流程;

　　(2)分析当前市场需求;

　　(3)采取综合措施。