2010注会《战略与管理》案例分析：卡夫收购吉百利

　　据卡夫工会透露，卡夫中国总部搬迁过程中，北京总部250名员工中约有200名员工离职。

　　2008年起花费一年多的时间，借助怡安咨询公司的解决方案，卡夫确定了新的销售奖金计划和福利方案，完成人力资源方面的重新规划。2010年初，卡夫原有包装上的“达能”标识统一改为“卡夫”，中国地区达能饼干业务整合初步完成。

　　这让戴乐娜积累起了处理员工问题的经验。与两年前相比，卡夫这一次不再那么傲慢，在收到工会有关签订集体合同要求的当天，卡夫中国就予以同意，这让吉百利北京公司员工觉得满意。

　　对于刚刚凭借收购成为糖果老大的卡夫来说，解决好员工安置问题对于整合至关重要，这使卡夫愿意支付超出中国法律规定标准的补偿金。更何况员工就业保障、养老金等话题从收购提出伊始就一直紧随卡夫，并一度成为收购的阻力之一。

　　“卡夫同意签订集体合同，就机构重组进行协商，接下来双方代表会商谈合同细节。”吉百利中国一位工会代表透露说。

　　当然，员工利益的关键就是合同的细节。“我们希望在华一千多名员工即便失业利益也能得到保障。”

　　根据卡夫的计划，新公司将在营运费用上节省3亿美元、行政管理上减少2.5亿美元、市场和广告方面降低1.25亿美元。

　　在分析师的眼里，每年节省6.75亿美元，意味着吉百利在全球的约4.5万名员工面临失业威胁。吉百利英国有约9000名员工，中国地区约1000名员工。

　　路透社专栏撰稿人Nicholas Paisner曾经指出，卡夫得想办法回收其所付出的市场所认定的吉百利50%溢价，还要有足够丰厚的利润来支付伴随公司控制权变化而来的混乱局面所带来的无可避免的成本。

　　事实上，在一开始，卡夫的这次收购就被指责为不够划算。

　　并购消息出来的第二天，“股神”巴菲特接受媒体采访时质疑卡夫首席执行官艾琳·罗森菲尔德(Irene Rosenfeld)为什么同意支付这么大的数目，“我认为这是一个很差的交易。”巴菲特旗下投资公司伯克希尔-哈撒韦持有9.4%卡夫股权。更早时候，巴菲特公开表示反对卡夫通过增发大量股票来筹措并购资金。

　　而卡夫需要让它的股东相信，付出这种代价成为老大是值得的。当然这需要智慧， 包括裁员的智慧，比如为了更长远的财务目标，眼下宁愿多出点儿钱让一部分员工顺利走人。