2010注册会计师《战略与风险管理》强化班讲义(5)

　　四、综合题

　　1.世界规模最大，综合竞争力最强的丰田汽车公司，最近麻烦不断，一个小小的刹车系统故障，却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到高端产品，几乎无一幸免。按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽车品质的人才培养无法跟上。如果是一般的小车企或欧美正在走下坡路的老车企，出现一定数量的召回事件，人们或许不会给予太多关注。而丰田这几年发展势头正猛，其作为世界制造业中控制规模和产品质量最高水平的代表，却出现如此大规模的召回，对此人们就不由得要问一句为什么会如此?

　　讲到丰田的控制规模与品质管理，就不得不说一下其享誉全球的生产方式创新，即及时生产系统(Just In Time)，在管理学界也被称为精益生产。所谓的精，是指少而精，即不投入多余的生产要素，只在适当的时间进行必要的生产，这既包括根据市场的需要生产产品，也包括上道工序根据下道工序的指令——“看板”进行生产;所谓的益，是指所有经营生产活动都要有效益，既要能为消费者带来满足，也要能为企业带来利润。靠着这种生产方式，丰田汽车以其物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧美汽车老牌企业，成为了全球汽车商中的佼佼者。由丰田发明的这种生产方式也被誉为是当今工业界最佳的一种生产组织体系。

　　在征服世界市场的过程中，丰田用一句口号浓缩自己在生产方式上创新的内涵:“只生产能卖出的产品。”“能卖出”指的是实际市场的需要即订单，这表明了丰田决不盲目地扩大规模的决心。但丰田在进入国际化快速发展的轨道后，其生产扩张速度渐渐失去控制。特别是从上世纪80年代开始，由于各发达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒，丰田不得不率先在美国、欧洲等地开展大规模本土化生产活动，大量采用汽车金融杠杆来扩大产品的销路，并走上了通过产能和产量提高不断降低成本，通过低成本战胜对手这一欧美老牌车企恶性竞争的老路;同时，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田还从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型，这些都是欧美企业惯用的经营手法。以丰田在美国德州圣安东尼奥的工厂为例，丰田在建厂的过程中犯了汽车业的三大忌——新人、新车型、新工厂。该工厂从2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，工厂的拳头产品——皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消费者青睐，销量一直不佳，在本次事件中也被全部召回，在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美车企有多少差别。

　　如果说，丰田的成功主要在于使用了自己独创的精益生产方式，那么也可以说，丰田的失误正在于面对激烈的市场竞争，不知不觉又走回对手走过的老路——拼命扩大规模，通过规模降低成本，通过低成本战胜对手。而在这个过程中，不断庞大起来的丰田还渐渐忘记了认真对待消费者的重要性。丰田章男在这次召回事件后不得不承认:随着在全世界汽车市场上攻城略地，丰田不再像过去那样认真听取消费者的意见，包括消费者发出的抱怨和不满。丰田章男在“召回门”发生后还痛心地说出了一句令人难忘的话:是丰田自己破坏了自己的创新。

　　要求：根据上述资料回答：

　　(1)简述JIT的优缺点;

　　(2)简述成本领先战略的优势和该战略的适用情形;

　　(3)简述采用成本领先战略所面临的风险;

　　(4)简述质量成本的类型;

　　(5)简述全面质量管理所包含的主要要素;

　　【答案】

　　(1)JIT的优点：

　　①库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用;

　　②由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本;

　　③降低了存货变质、陈旧或过时的可能性;

　　④避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现;

　　⑤由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。

　　JIT的缺点：

　　①由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小;

　　②生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误;

　　③由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。

　　(2)成本领先战略的优势有：

　　①抵御竞争对手的进攻;

　　②具有较强的对供应商的议价能力;

　　③形成了进入壁垒。

　　成本领先战略的适用情形：

　　①市场中存在大量的价格敏感用户;

　　②产品难以实现差异化;

　　③购买者不太关注品牌;

　　④消费者的转换成本低。

　　(3)采用成本领先战略所面临的风险：

　　①可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低;

　　②技术变化导致原有的成本优势丧失;

　　③购买者开始关注价格以外的产品特征;

　　④与竞争对手的产品产生了较大差异;

　　⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。

　　(4)质量成本的类型包括：

　　①预防成本。在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格的产品或服务。

　　②鉴定费用。在产品或服务已经提供之后发生的成本，以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。

　　③内部失效成本。质量不足引起的成本，在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题。

　　④外部失效成本。是指质量不足产生的成本，即在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题。

　　(5)全面质量管理所包含的主要要素：

　　①内部客户和内部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。

　　②服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。

　　③公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量。质量是每个人的责任。

　　这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。

　　④授权。确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面：1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作;2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。