2011年注会《公司战略与风险管理》精讲笔记(19)

　　三、部门的绩效测评

　　(一)部门责任中心分类

　　控制要求对管理者的责任范围进行清晰界定，比如活动范围、地理范围和资源等。

　　从财务控制的观点来看，责任中心可以分为收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。投资中心是指企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。

　　(二)部门的绩效基础

　　多部门制企业通常将投资中心的责任分配给部门。

　　1.已动用资本回报率(ROCE)。已动用资本回报率又称作投资回报率(ROI)或净资产回报率(RONA)。部门绩效目标的计算公式如下：

　　(当期利润×100%)/当期平均已动用资本

　　这种测评方法的经济理论是由杜邦企业在20世纪初期提出的。该理论认为投资取得的回报应超过企业的资本成本，从而为投资者提供适度的回报。在实务中，这种测评方法非常流行，原因如下：

　　(1)它能得出一个理想的集团ROCE，即，如果所有部门的ROCE都是15%，并假设将所有中心成本和资产都记入部门，那么集团整体的ROCE也是15%。集团ROCE的增长也可以刺激集团每股收益的增长，并因而刺激股票价格的增长。

　　(2)它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。

　　(3)由于这种方法与利率或其他资产收益率相类似，因此管理层较易理解。

　　(4)由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。

　　2.剩余收益(RI)。

　　被评估的并因ROCE的增长而获得奖励的管理者会首选投资者感兴趣的投资项目。剩余收益的计算如下：

　　部门利润-(部门净资产×必要报酬率)

　　剩余收益的运用并不广泛，原因如下：

　　(1)从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂。

　　(2)不能对不同规模的部门进行简单比较。

　　(3)它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异。

　　(4)它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。虽然，在财务理论中企业的市场资本化率是其所有业务单元的净现值而不受一年ROCE和每股收益的影响，但这一事实说明尽管ROCE有多种缺点，但其仍然受投资分析师的紧密监控，投资分析师会依据ROCE推荐买入/卖出股票的股票价格。

　　在评估和控制企业部门方面，ROCE/ROI与剩余收益(RI)的问题如下：

　　(1)短视性。以年度利润数据为基础，未考虑部门的未来收益。

　　(2)阻碍资产投资。要提高ROI或RI，部门会优先利用账面价值较低的资产，而不是使用新的资产。这样会损害企业的声誉或者产生风险;还会导致部门进行不当外包，以此来避免将提供劳务所需的资产列示在部门的资产负债表上。

　　(3)缺少战略控制。除非企业仅仅充当财务总监的角色，否则企业将希望通过协调和整合部门的运作来取得集团的协同效应;而这仅仅依靠财务控制方法并不能实现。

　　[例5—1]

　　部门经理掌握以下数据：

　　目标ROI 15%

　　部门利润450000

　　已动用资本 1000000

　　如果该部门经理的奖金以ROI为基础，那么这位部门经理是否会接受一个资本投入100000人民币、产出利润30000人民币的项目?

　　答案：实施项目前部门ROI=450000/1000000=45%

　　实施项目后部门ROI=480000/1100000=44%

　　项目的ROI对企业而言是可接受的(企业的目标ROI是15%)，部门经理不愿意接受会降低部门ROI的项目。在这种特殊情况下，由于部门有关数据的绝对值会增加，因此采用RI能够作出正确的决策。

　　实施项目前RI=450000 - 15%*l000000=300000

　　实施项目后RI=480000 - 15%*1100000=315000

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