2011年注会《公司战略与风险管理》精讲笔记(20)

　　第四节 业务计划与实施内容

　　一、业务计划和战略实施

　　长期企业计划是企业整体的长期框架，但是出于经营目的，有必要将企业计划转化为一系列与部门相关的、为期一年的短期计划。业务计划可有助于：

　　第一，协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动。

　　第二，从金融机构取得资金支持。比如，一家小规模的企业通过业务计划更可能取得银行贷款。

　　第三，取得董事的批准。

　　第四，当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约。

　　第五，制定年度预算。

　　站在更高的战略视角来制订业务计划，这一过程会出现各种问题，‘需要具体的解决方案。业务计划的关键要素通常包括目标描述、·核心内容(包括各种业务问题和各自分析)、财务状况概述(比如预计收益和现金流量预测)。

　　二、在战略实施中的营销计划

　　影响战略实施成败的营销变量不计其数。本书讨论的范围并不会解决所有这些问题。可能需要制定政策的营销决策(包括是使用独家代理权还是多个经销渠道，选择大量的、少量的还是不使用电视广告，是限制与单一客户的交易量还是提供整套的有限质保)。

　　营销是负责实施战略选择的一种职能战略。根据第四章的讨论，企业要对环境作出反应，应选择：一是竞争战略，其包括成本领先战略、差异性战略和集中化战略;二是企业如何成长，比如采用产品/市场战略;三是增长方式，其包括有机式增长或并购式增长等。营销战略解决了上述问题中的前两个问题，这是因为，营销战略使得企业能够将有限的资源集中运用到最佳机会上，并阐述了企业应如何赢得客户、发掘市场机会和在市场领域保持竞争性，以增加销量和利润并实现持续的竞争优势。营销战略有助于企业通过为产品目标进行定位来创建波特的基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略，并且有助于实施安索夫矩阵中定义的产品/市场战略。

　　(一)营销战略实施的变量

　　对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。市场细分和产品定位是营销中对战略管理最为重要的因素。

　　1.市场细分。根据第四章的讨论，市场细分被广泛运用于战略实施中，对小型和专业化的企业而言尤为如此。市场细分可被定义为：根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个主要原因：

　　(1)诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量。要想成功地实施这些战略，就需要新的或改进的市场细分方法。

　　(2)市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营，无须大量生产、大量经销和大量的广告。市场细分使小型企业在与大型企业的竞争中通过单位利润最大化和单位细分市场销量最大化而获得成功。

　　(3)市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销。或许最有效的新的市场细分战略是区域口味的目标定位。评估潜在的细分市场需要战略者确定客户的特点和需求，分析客户的相似性和差异，并建立客户群组合。客户市场细分通常比工业市场细分更简单和更容易，因为工业产品具有多种用途并吸引多样性的客户群体。市场细分矩阵和决策树有助于有效地实施战略。细分是使供求相匹配的重要因素，而供求平衡正是客户服务中最棘手的问题之一。细分揭示出需求中较大的、随机的波动实际上是由若干小的、可预测和可管理的部分组成的。实现供求匹配能使工厂在无须额外加班、轮班和分包的情况下实现理想产量。实现供求匹配还能使存货脱销的数量和严重程度达到最小化。比如，对酒店房间的需求可以取决于外国游客、商务人士和度假者。然而，分别关注上述三种细分市场使酒店能够更有效地预测总体的供需。

　　在任何细分战略中，不仅需要识别市场还需要市场作出反应，即要创造有效需求。这是指不仅要存在代表购买力的金钱(收入、资产和信誉)还要存在购买欲望。在细分市场时，考虑如下因素很重要：①可衡量性。是否有充分的已公布数据使集团能够精确地识别并选择应纳入细分市场的企业;②可进入性。销售力量或促销媒体是如何有效进入细分市场的;③适应性。细分市场是否符合集团的目标和资源;④稳定性。细分市场是否在一定时间内保持稳定，这样可在未来对其进行预测;⑤足量性。细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性。

　　如果一个细分市场未能满足上述若干条件，则很难制定并维持一个成功的市场细分战略。

　　确定目标市场包括选择最佳的细分市场。目标市场选择是指企业通过市场细分确定细分市场，并为一个或多个细分市场制定出与之相适应的市场营销组合。目标市场选择战略可分为：

　　(1)市场集中化。一个细分市场具有一种营销组合。这种战略适用于资源有限的小型企业。

　　(2)选择性专业化。不同细分市场配有不同的营销组合。

　　(3)产品专业化。企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场。例如，IBM企业针对家庭和企业用户生产不同的计算机。

　　(4)市场专业化。企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品。比如，哈雷·戴维森(Harley Davidson)的目标客户是年长的骑车一族，为其销售一系列的摩托车、配件和摩托车服饰等。

　　(5)市场全面化。企业要为整个市场服务。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现。大市场战略是指对整个市场采用单一的营销组合;而多重细分市场战略是指有充分的、独立的营销组合用于整个市场，比如，当超市提供包括食品、清洁产品、服饰和灯泡等在内的经济系列、标准系列和特级系列的自主品牌的产品时，其采用的战略就是多重细分市场战略。

　　2.产品定位。进行市场细分后，企业可以选择特殊客户群为目标。下一步就是找出这些客户有哪些需要，也就是如何定位企业的产品。进行产品定位需要进行分析和调查。人们常犯的一个重要错误是假定企业已经知道客户的需求。不计其数的研究表明客户认同的服务及这些不同服务的重要性与生产商认为应提供的服务之间存在巨大差异。许多企业都通过填补客户与厂商在优质服务认同上的差异而取得了成功。最重要是客户认为哪些服务是优质服务，而不是厂商认为应该提供什么样的服务。

　　识别出应集中营销精力的目标客户为如何满足特殊客户群的需求打下了基础。产品定位是指了解用户/使用者认为具有竞争性的品牌或产品。产品定位需要开发一种图表，以反映与竞争者的产品或服务相比要想在业内取得成功，自身产品或服务最重要的方面。产品定位必须进行以下步骤：(1)选择能对行业内产品或服务加以有效区分的关键标准;(2)画出一张二维的产品定位图，并在每个坐标轴上都标出具体的标准;(3)将主要竞争者的产品和服务划分在合成的四象限矩阵中;(4)在定位图中找出企业的产品或服务在指定目标市场最具竞争力的区域;(5)制定一项营销计划，以便适当地定位企业的产品或服务。

　　将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下：

　　第一， 最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场。

　　第二， 不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细

　　分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵销殆尽。

　　第三，不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场。

　　第四，不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。

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