2011年注会《公司战略与风险管理》精讲笔记(20)

　　六、战略中的人力资源配合

　　(一)人力资源的战略作用

　　企业的经营和职能的有效性在很大程度上取决于其所雇佣的员工。所有管理者都希望自己部门的员工是出色的。要确保实现这一点，管理者需要认清有计划的系统性方法对招聘和选择员工的重要性。企业聘用的人员应具备适当的能力、性情和积极性，否则有关激励、授权以及承诺的理论都会变得毫无用处。

　　阿姆斯特朗对人力资源管理作了如下描述：它是取得、开发、管理和激发企业的关键资源的一种战略性和一贯性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标。

　　人力资源管理需要考虑以下事项：

　　1.发展人力资源，以增加产品或服务的价值。

　　2.使员工为企业的价值观和目标而努力。

　　3.为管理层的利益而不是员工的利益服务。

　　4.为人事问题提供战略性解决方法。

　　5.使人力资源的发展与人力资源策略相联系。

　　战略性要素是指，为了发挥有效作用人力资源管理必须补充和发展企业的战略性经营目标。人力资源策略应具有清晰一致的政策并鼓励所有员工为企业目标的实现付出努力。人力资源策略必须具有灵活性;能够对内外变化作出回应;能在约束条件与机遇的框架内发挥作用，同时仍可以为实现企业的整体目标作出贡献。

　　从上文可以看出，人力资源管理具有战略性质。任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资源。例如，如果企业希望转行作出版业，企业在开始经营之前应确保拥有适当的、可用的相关经验和人员(编辑、校对、作者等)，即在开始日之前应确定员工的组成结构和员工招聘计划。

　　有效的人力资源策略应包括现实的计划和程序。该策略的目标应包括如下事项：

　　1.精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。

　　2.通过培训、发展和教育来激发员工潜力。

　　3.应尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。

　　4.招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。

　　5.确保采取一切可能措施来防止竞争对手挖走企业的人才。

　　6.招聘足够的、具备一定经验和成就的人才;并使其迅速适应新的企业文化。

　　7.激励有才能的人员实现更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度。

　　8.寻求方法来提高最有才能的人员的绩效和生产效率。

　　9.创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。这种文化应当能够将不同特点的人才整合在共享价值观的框架内，从而组建出一个金牌团队。

　　(二)人力资源规划

　　人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人才规划为制定人力资源规划提供了良好的开端。

　　人才规划包括四个主要阶段：

　　1.分析现有的员工资源。包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。

　　2.估计资源可能发生的变化。包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。

　　3.估计企业未来的人才需求，包括如下方面：数量、类型、质量及技能构成等。

　　4.确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。

　　人力资源规划流程考虑了更广泛的环境因素(例如，雇员的结构类型、自动化的发展、定性技术的使用等)，因而超出了简单的定量分析。该流程也与企业的整体发展有关，并且该流程应与企业目标和能够实现这些目标的组织结构相关。人力资源计划流程还关系到人员的发展，以使其具备满足未.来业务需要的技能。该流程还通过利用适当的激励技术来提高企业内所有员工的绩效。

　　(三)人力资源计划

　　人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。内部人才供应的预期包括人员的数量、技术/能力、经验、年龄/职业、激情以及预期的自然损耗;而人才需求的预期包括所需的新技能、所需的新工作态度、工作/职责的增长/缩减以及所需的新技术等。要消除人才供需之间的缺口，企业应关注以下几个方面：

　　1.招聘计划’。所需招募的员工数量、招聘时间以及招聘渠道。

　　2.培训计划。所需的受训人员的数量及/或现有员工的培训需求。

　　3.再发展计划。用于员工的调动和再培训的计划。

　　4.生产力计划。用于提高生产力、降低人力成本和确定生产力目标的计划。

　　5.冗余计划。选择冗余人员、对冗余人员进行再发展、再培训或再分配的政策，以及对冗余人员实行的支付政策。

　　6.保持计划。为了降低可避免的劳动力浪费和留住人才而采取的行动。

　　该计划应当包括预算、目标和标准。企业应当分配实施和控制计划的职责(包括报告和监控计划实现的程度)。

　　(四)招聘与选拔

　　招聘并没有理想的计划。所有企业都有其自身的招聘方式，并且招聘成功的比例也不尽相同。重要的是，企业应认清过去有用的、成功的招聘和选拔方法，并努力开发出一种适用的、设计良好的体系。

　　招聘计划包括：说明所招募的职位的准确性质;确定该工作所需的技术、态度和能力;确定该职位理想候选人的要求;以及通过广告或其他手段吸引求职者。

　　1.内部招聘与外部招聘。在招聘时，除了要初步确定某项工作是否需要补充人手和初步确定该工作描述和人员说明之外，还应确定是进行企业内部招聘还是企业外部招聘。上述两种招聘方式各具优缺点。

　　由现有员工来补充空缺职位时称为内部招聘，这种方式通常适用于存在某种职业结构的工作，比如具有管理或行政性质的员工。多数企业总是从其底层员工中选拔主管人员。企业采用内部招聘政策具有如下优点：(1)通过晋升现有员工来进行内部招聘。这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气;(2)在处理现有员工时，可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作;(3)内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用;(4)如果需要培训，则招聘成本较高;但是，内部招聘通常无须作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训。

　　内部招聘的缺点如下：(1)未被选拔的员工容易产生负面情绪;或者员工晋升后成为前同事的主管会比较困难;(2)适合该工作的员工在企业外部;(3)会降低“新视点”进入企业而产生的变化;(4)由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪。

　　通过调整措辞就能将某种策略(例如，内部招聘)的优点清单变为另一种策略(例如，外部招聘)的缺点清单。

　　2.外部招聘是指由企业外部的员工来补充空缺职位。一般而言，外部招聘的优缺点与内部招聘的相反，但是应注意以下事项：

　　(1)当企业无法在内部找到具有特殊技术和技能的员工时，外部招聘必不可少。在某种程度上，外部招聘对于重建人员配备非常有必要。

　　(2)有必要给企业注入新鲜血液。由于企业外部的人员具有在其他企业中工作的经验，因而通常能给企业带来新的思想和不同的工作方法。而另一方面，应牢记入职新人很可能难以改变其做事方式并且难以适应新技术和新方法。

　　招聘与选拔流程的目标在于以流程中最低的成本为适当的工作雇佣适当的人员。下文阐述了标准雇佣程序，但在实际中，该流程会因企业或因同一企业中的不同级别而异。

　　选拔流程的标准步骤为：(1)填妥工作申请表;(2)进行初步筛选面试;(3)进行能力倾向测试;(4)进行深入的选拔面试;(5)检查申请人的资质和证书;(6)发出工作邀请。

　　(五)继任计划

　　继任计划应当是人力资源计划中不可或缺的一部分，并且应当支持企业所选择的战略。所设计的计划应当能够适应企业经营方式可能发生的任何变化。只有当管理层的发展与企业的发展步调一致的时候，企业的战略目标才有可能实现。

　　1.继任计划的益处如下：(1)如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展。这种计划通过提出与企业需求直接相关的目标来专注于管理层的发展;(2)容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动;(3)通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果。

　　2.成功的继任计划有四大特征：一是该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求;二是该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也负有重要责任，不应将继任计划看作是人力资源部门的责任，这一点非常重要;三是管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要;四是评估应当客观，最好有一个以上的评估人对各位管理者进行评估。

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