2011年注会《公司战略与风险管理》精讲笔记(32)

　　三、风险管理对利益相关者的意义

　　风险管理的意义在于减少风险对利益相关者的影响。业务风险最初只对面临风险的企业产生影响，但是，后续会因连锁效应对利益相关者产生影响。而影响的程度取决于利益相关者与企业的关联程度 c在许多情况下，利益相关者通过与企业保持距离的方式降低风险。如果实际上是利益相关者首先导致了业务风险的产生，则其所受到的影响很可能比起初所受到的影响更严重。

　　对利益相关者的影响，可能造成利益相关者对企业的投资潜在缩水，以及出现投资损失。如果业务风险经识别是由于某)位董事的行为引起的，则该董事可能也会面临收益与声名的损失。例如，这可能意味着董事主管的部门会在某种程度上不能达到预算的要求业绩。因此，该部门管理者很可能失去动力，特别是如果业务风险并不是由他们造成的。如果薪酬与业绩挂钩，则薪酬有可能会降低 。

　　与对管理者的影响类似，雇员会面临生产率及/或薪酬的下降，因此也会失去动力 c对客户的影响在很大程度上取决于风险的性质。但是，诸如产品信誉不佳等风险会对客户产生影响，使其不再购买公司产品。因此整体影响主要是对公司不利，使销售减少。

　　如果业务风险是因供货质量低下产生的，则风险对供应商的影响在于无法再为这家公司供货。即使风险的出现不是供货商的原因，也可能出现终止由其供货的情况。对于政府的主要影响是税收收入减少。对银行的影响，极端的情况是企业无法进行交易，从而无法偿还应付银行的贷款和利息。因此，若企业的风险评估结果显示风险增大，银行将限制对其贷款额。

　　四、风险管理的发展与挑战

　　(一)整合风险管理流程来预测战略和经营风险

　　企业风险管理已能够对风险进行更为严格和系统的评估和管理从历史上看，组织内的每个部门都是单独看待和管理各自的风险的。其结果是，一个组织没有办法量化总体风险。在许多企业，财务、经营和战略这三大风险分散在整个组织中.例如，首席财务官处理金融风险，首席执行官负责战略风险，首席经营官负责经营风险，但没有人来考虑所有的风险。

　　目前，许多大型企业已经创建了新的高级职位---首席风险官来协助执行企业风险管理。不依靠内部部门分工的战略，企业风险管理采取一种全面的方法，在组织的整体经营战略的范围内定义和量化风险。这种企业风险管理办法的巨大好处是风险管理和损失控制举措在组织的战略理想，使命和目标范围内被看做是适当的。

　　企业中较低级别的管理人员首先给高管和董事会成员带来了关注风险，因此风险是可以自上而下管理的。风险管理嵌人到每一级企业中。通过控制关键风险.企业在市场中取得了更大的收益和竟争优势。量化风险可能是风险管理过程中最困难的部分，它量化了风险的财务影响。如果一个企业没有特定区域的历史诉讼数据，量化是很困难的。举例来说，信誉风险是对企业整体市值最大的威胁之一，但很难量化这种不明显的风险，这也许可以解释企业不准备处理这些问题的原因。然而，在风险管理计划中，风险管理人员必须同样关注可量化的和无法量化的风险。

　　风险经过量化之后，企业应当根据轻重缓急程度、可能性和影响金额来进行先后排序。一些企业可能在四象限矩阵中对风险进行排序。代表最频繁或危险最大的风险列在右上角的象限中，而低级别的不常发生的风险通常列在左下方的象限中。除了对风险进行量化和排序之外，还必须有一个坚实的计划来控制、减轻或者转移风险。

　　虽然企业风险管理在理论上有用，但在实践中还需要做大量的工作。许多企业由于要求的努力和成本太高而抵制进行企业风险管理。然而，这种情况可能会随着越来越严格的公司治理和问责要求而有所转变。

　　大型上市企业显然必须考虑企业风险管理，而小企业实施风险管理也是有用的。利用风险管理办法能够使该企业实施明确定义的风险管理过程，而不是杂乱无章的监督。在每种情况下都必须权衡成本收益。企业风险管理需要更加全面地进行风险评估和风险管理，而不仅仅是了解风险的性质和来掘。因此，它可能并不适合每个企业。许多企业的管理层通过进行成本效益分析，以确定风险管理对其企业的价值。理想的情况应当是在日益熟悉业务和经验丰富的过程中，逐步引人企业风险管理战略。

　　(二)新风险和新的风险管理办法

　　过去几年中发生了很多变化，但风险管理的基本原则仍然是保持不变的。由于难以量化和管理的新风险的出现，新的法规要求更为复杂的合规而努力、找出新的办法，如企业风险管理等，已经被开发出来，并且正在被逐渐地采用。

　　新的风险管理办法的总体任务仍然是相同的:通过系统性的风险分析，保护企业不受意外损失或减少损失，以及能够自我保障.并在适当情况下转移风险。

　　新的风险管理模式和技术并不是答案本身。无论在任何行业，风险管理必须兼顾技术效率、人力资源和专门知识。通过培训和教育建立一个风险管理文化对于企业中各个层次的员工而言都是至关重要的。

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