文章责编：majingjing_123
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二、业务单位战略的选择(掌握)
(一)成本领先战略
| 目标 | 成为整个行业中成本最低的制造商 |
| 优势 | （1）可以抵御竞争对手的进攻 （2）具有较强的对供应商的议价能力 （3）形成了进入壁垒 |
| 适用情况 | （1）市场中存在大量的价格敏感用户； （2）产品难以实现差异化； （3）购买者不太关注品牌； （4）消费者的转换成本较低。 |
| 应具备的资源和技能 | （1）建立生产设备来实现规模经济； （2）采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本； （3）采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力； （4）专注于生产力的提高； （5）在高科技行业和在产品设计和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应； （6）将制造成本降到最低； （7）获得更优惠的供应价格。 |
| 风险 | （1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低； （2）技术变化导致原有的成本优势丧失； （3）购买者开始关注价格以外的产品特征； （4）与竞争对手的产品产生了较大差异； （5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。 |
| 例子 | 一些廉价航空公司通过两个层面去实现成本领先， 一是不提供机舱饮食，且不区别头等舱、商务舱和经济舱；二是以无纸化办公和无票航班而节省成本。例如，它们的客户只需拨打印在飞机两侧的电话号码或进入其网站，通过信用卡就可以订机票。办理登机时，客户提供一个编号即可，无需机票。此外，这些航空公司还充分利用二级机场在发行时段上竞争相对不是很激烈的特点，减少飞机在停机坪上停留的时间，所以，与在繁忙机场运营的航空公司的飞机相比，它们的每架飞机赢得了更多的营业时数和营业收入。 |
(二)差异化战略
| 含义 | 企业针对大规模（大众市场 mass market）市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势。可能获得比成本领先战略更高的利润率。 |
| 适用情况 | （1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可； （2）顾客的需求是多样化的； （3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。 |
| 应具备的资源和技能 | （1）强大的研发能力； （2）较强的产品设计能力； （3）富有创造性； （4）很强的市场营销能力； （5）企业在质量和技术领先方面享有盛誉； （6）能够获得销售商的有力支持。 |
| 风险 | （1）竞争者可能模仿，使得差异消失； （2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义； （3）与竞争对手的成本差距过大； （4）采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。 |
| 例子 | 某家欧洲时装制造商在全球搜集有关时尚趋势的各类信息，并筛选最合适和高质量的材料，配合适当的加工，应用精确的剪裁技术，生产最优质的成衣。在欧美市场上，凭其产品的高品质和独特性，亦即其差异化，令企业拥有良好的声誉，维持其竞争优势。 |
(三)集中化战略
| 含义 | 针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势。 |
| 适用情况 | （1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场； （2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力； （3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。 |
| 风险 | （1）竞争者可能模仿； （2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降； （3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场； （4）新进入者重新瓜分市场。 |
| 例子 | 一家瑞典的家具公司，以低价的完美设计和实用功能，以年轻消费者为目标市场，通过以下方法实现成本领先的战略：（1）追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费；（2）在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本；（3） 采用以顾客自行安装的模块为导向的研发设计体系，降低安装成本；（4）采用“平板包装”的方式运输商品节省仓储及运输费用或要求顾客自行运输购买的物品。 |
(四)一般战略中的概念性难题：很难在不同战略之间进行区分 (熟悉)
● 成本领先战略：只聚焦于内部措施;假设只有一家企业;假设低成本意味着较低的产品定价;
● 差异化战略：波特认为差异产品总能以高价出售;在竞争对手的选择上难以做出决定;对差异化的来源难以定论。
(五)成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系(理解)
成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系
| 优点 | 缺点 | |||
| 竞争力 | 成本领先战略 | 差异化战略 | 成本领先战略 | 差异化战略 |
| 新进入者 | 规模经济增加了进入壁垒 | 品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒 | ||
| 替代品 | 与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱 | 消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器 | ||
| 消费者 | 消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格 | 消费者在市场中找不到相应的替代品； 品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感度 |
消费者可能不再需要差异化因素； 迟早消费者会变得对价格敏感 | |
| 供应商 | 有弹性来应对成本的增长 | 高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失 | 投入成本的增加可降低价格优势 | |
| 同业竞争 | 当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态 | 独一无二的特色可降低直接竞争 | 技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本； 竞争对手会通过模仿来学习； 对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题 |
模仿会缩小差异 |
(六)业务定位选择(略)
| 北京 | 天津 | 上海 | 江苏 | 山东 |
| 安徽 | 浙江 | 江西 | 福建 | 深圳 |
| 广东 | 河北 | 湖南 | 广西 | 河南 |
| 海南 | 湖北 | 四川 | 重庆 | 云南 |
| 贵州 | 西藏 | 新疆 | 陕西 | 山西 |
| 宁夏 | 甘肃 | 青海 | 辽宁 | 吉林 |
| 黑龙江 | 内蒙古 |
