2014注会《公司战略与风险管理》主要结论与观点

(经典100句)

　　1.公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。p3

　　2.经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。p4

　　3.公司目标是公司使命的具体化。p5

　　4.总体战略又称公司层战略。p7

　　5.在制订战略过程中，可供选择的方案越多越好。plO

　　6.战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断监控和评价战略的实施过程。p11

　　7.目标的制定过程基本上是一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标。p18

　　8.企业的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美。但是，强调企业自身经济利益绝不意味着企业在追求利润最大化时，可以不负相应的社会责任。p21

　　9.社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。其中，最重要的是产业结构。p32

　　10.产品生命周期模型四个阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。p35

　　11.产品生命周期模型导人期：企业的规模可能非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。导人期的经营风险非常高。p37

　　12.产品生命周期模型成长期：成长期的标志是产品销量节节攀升;企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。p37

　　13.产品生命周期模型成熟期：成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。p37

　　14.产品生命周期模型衰退期企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。p38

　　15.在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用，产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。p39

　　16.即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的。p40

　　17.波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。p41

　　18.替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。p41

　　19.成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。p46

　　20.如果产业中所有的公司基本认同了相同战略，则该产业中就只有一个战略群体;就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个群组;它们采用特征完全不同的战略。p55

　　21.人口不是影响购买力的唯一决定因素。p59

　　22.消费者并不是任何时候都能意识到自己的未满足需求，这是因为他们已经习惯了现有产品的局限性或者未满足需求并不明显。p61

　　23.组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，组织资源也是公司获得竞争优势的一个来源。p62

　　24.资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。p62

　　25.具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。p63

　　26.所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是不同形式的。p64和p65

　　27.基准分析：最理想的方法是把企业和一流企业相比较，无论它们是否处在同一个产业。p66

　　28.拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。p68

　　29.虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。p74

　　30.价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。p74

　　31.波士顿矩阵：如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。p77

　　32.企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。二是综合的优势和劣势。SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策。p83

　　33.差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。一个完整的差距分析应该就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较。差距分析可以从业务单位战略与公司层战略两个层次展开。p85

　　34.采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。p93

　　35.企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。p105