2014注会《公司战略与风险管理》主要结论与观点

　　36.战略联盟作为现代企业组织制度创新中的一种，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为“20世纪20年代以来最重要的组织创新”。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构;亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。p108

　　37.合资企业是战略联盟最常见的一种类型。p110

　　38.相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。p111

　　39.战略钟模型会导致一个企业同时获得两种优势。p123

　　40.促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节。p127

　　41.分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。分销策略应当与价格、产品和促销三个方面密切相关。p128

　　42.定价是营销工具中最有力的策略。p128

　　43.产品上市有两个常见的价格策略，渗透定价法和撇脂定价法。p129

　　44.研发战略并不能独立于企业的其他部分单独进行。p131

　　45.JIT着重于第一次就执行正确的工作理念。JIT理念可用于服务型企业和制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存;而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。p135

　　46.企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。p137

　　47.更高的预防成本最终将导致更低的总质量成本。p137

　　48.低成本并不是采购活动中唯一的考虑要素。更为准确的表达应当是：采用低成本基本战略的企业应寻求“最佳成本”。p139

　　49.人力资源战略最重要的方面是激励员工，激励战略的确定取决于企业的理念。企业的奖励和评估机制应当反映出企业的价值观和信念。p142和p143

　　50.低经营风险与低财务风险搭配。这种资本结构的企业是理想的收购目标，绝大部分成功的收购都以这种企业为对象。p156;

　　51.经济增加值与净现值有内在联系。投资的净现值、投资引起的经济增加值现值、投资引起的企业市场增加值三者是相等的。p158

　　52.内部化理论与垄断优势理论的区别在于，内部化并不是给予企业特殊优势的这种财产本身，而是指这种财产的内部化过程给了跨国企业以特有的优势。p172

　　53.分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。p189

　　值得注意的是，公司采用集权型还是分权型组织并不是简单依据其采取的组织结构的类型，此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。p191

　　54.全球性产品一地区混合结构也是一种矩阵结构。p200

　　55.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。p203

　　56.战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。p205

　　57.防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。p206

　　58.文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。p212

　　59.考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度;文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。p213

　　60.一个原始战略是否有效，在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。p215

　　61.非财务业绩计量可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时，也可能容易受到一些市场因素等不可控变化的影响。p222

　　62.企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。运用平衡计分卡的一个重要原因就在于它对业务流程的关注。平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为4个角度中的一个。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。p222和p223

　　63.平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。p225

　　64.统计分析报告是全部表现形式中最完善的一种。p225

　　65.企业财务困境虽然与债务融资以及流动性欠缺有关，但是最终还是取决于借款人对该公司提供支持的意愿的限度。p238

　　66.风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。站在战略层面整合和管理企业层面风险是全面风险管理的价值所在。全面风险管理既要管理纯粹的风险，也要管理机会风险。p241

　　67.就单个风险个体实施风险管理，主要是可保风险和财务风险;而全面风险管理在高层的参与下，每个成员都承担与自己行为相关的风险管理责任;从总体上集中考虑和管理所有风险(包括纯粹风险和机会风险)。传统风险管理是事后反应式的风险管理方法，全面风险管理贯穿企业整个经营过程，因而全面风险管理必须是包罗万象的。p243

　　68.企业风险管理不仅是一种防御机制，还是一种使商机最大化的工具。p244

　　69.以最小的风险谋求最大的收益，成为企业风险管理的本质所在。p244

　　70.从构成风险管理成本的预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本来看，预防成本和纠正成本与惩治成本和损失成本相互之间呈反向运动。在理论上说这个平衡点就是预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本之和的最低点，也是企业的综合利益最大化的最优点。这个最优点是在防范风险与追求效益的矛盾运动中逐步形成的。预防成本、纠正成本与惩治成本、损失成本是方向和走势相反的曲线，其相交点就是其平衡点。p245