二、发展战略的主要途径

　　【考点二】并购战略(★★★，掌握，客观题和主观题)

　　1.并购的类型。

　　此部分内容建议以理解为主，即能够根据案例判断属于何种并购类型。

　　2.并购的动机。

　　(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

　　(2)获得协同效应。

　　用系统理论剖析协同效果，可以分为3个层次：

　　第一，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。—— A+A=A2

　　第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。 —— A+B=AB

　　第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。 —— A+A=C

　　(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

　　3.并购失败的原因。

　　(1)决策不当的并购

　　波特的“吸引力测试”：

　　①“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。

　　②“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。

　　(2)并购后不能很好地进行企业整合。

　　(3)支付过高的并购费用。

　　对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：①市盈率法。②目标企业的股票现价。③净资产价值(包括品牌)。④股票生息率。⑤现金流折现法。⑥投资回报率。

　　(4)跨国并购面临政治风险。

　　防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

　　【考点三】内部发展战略(★★★，掌握，客观题和主观题)

　　内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。

　　1.企业采取内部发展的动因。

　　(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;

　　(2)不存在合适的收购对象;

　　(3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度;

　　(4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前;

　　(5)可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额;

　　(6)收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况;

　　(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;

　　(8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊;

　　(9)风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。

　　2.内部发展的缺点。

　　(1)与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争;

　　(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险;

　　(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;

　　(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢;

　　(5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍。

　　3.内部发展战略的应用条件。

　　(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。

　　(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

　　(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

　　克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

　　① 企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。

　　② 企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。

　　③ 企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。

　　【考点四】企业战略联盟(★★★，掌握，客观题和主观题)

　　1.企业战略联盟的基本特征。

　　(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。

　　(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。

　　联盟企业之间的协作关系主要表现为：

　　①相互往来的平等性。

　　②合作关系的长期性。

　　③整体利益的互补性。

　　④组织形式的开放性。

　　(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。

　　2.企业战略联盟形成的动因。

　　(1)促进技术创新。

　　(2)避免经营风险。

　　(3)避免或减少竞争。

　　(4)实现资源互补。

　　(5)开拓新的市场。

　　(6)降低协调成本。

　　3.企业战略联盟的主要类型。

　　股权式联盟与契约式联盟的主要区别(选择题)

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