发展战略的主要途径

　　(一)发展战略可选择的途径(★★)

　　发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

　　1.外部发展(并购)

　　外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。

　　2.内部发展(新建)

　　内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。

　　3.战略联盟

　　战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。

　　从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。

　　(二)并购战略(★★★)

　　1.并购的类型

　　2.并购的动机

　　(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

　　(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。

　　用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：

　　第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。

　　第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价;信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。

　　第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效应。

　　(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。

　　3.并购失败的原因

　　(1)决策不当的并购

　　避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：

　　(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。

　　(3)支付过高的并购费用。

　　对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：

　　①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。

　　②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价的溢价。

　　③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业 或计划对不良资产组进行分类时的情况。

　　④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。

　　⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。

　　⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。

　　(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。

　　防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：

　　①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统;

　　②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础;

　　③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

　　(三)内部发展战略(★★)

　　1.内部发展战略的动因及缺点

　　2.内部发展战略的应用条件

　　(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来;

　　(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约;

　　(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

　　克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

　　①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。

　　②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。

　　③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。

　　如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。

　　(四)企业战略联盟(★★)

　　1.企业战略联盟的基本特征

　　(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构;亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。

　　(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、 相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：

　　①相互往来的平等性;

　　②合作关系的长期性;

　　③整体利益的互补性;

　　④组织形式的开放性。

　　(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。

　　2.企业战略联盟形成的动因

　　促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：

　　(1)促进技术创新

　　(2)避免经营风险

　　(3)避免或减少竞争

　　(4)实现资源互补

　　(5)开拓新的市场

　　(6)降低协调成本

　　3.企业战略联盟的主要类型

　　从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。

　　(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。

　　(2)相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份;这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。

　　(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：

　　①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。

　　②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。

　　③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。

　　④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。

　　相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性：

　　(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。

　　(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小;而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。

　　(3)在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。

　　(4)股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本(即转换成本)较高，撤离难，灵活性差，风险大，政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。

　　与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久;契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。

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