横向分工结构

　　横向分工结构的基本类型：

　　从横向分工结构考察，企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、 矩阵制组织结构和H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。

　　(注：由于本部分内容教材上个别地方过于抽象，文句表达晦涩，为了帮助学员更好理解和把握，做了如下归纳总结，请结合教材来掌握)

　　(1)创业型组织结构

　　①含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工。

　　②优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

　　③缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

　　④适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

　　(2)职能制组织结构

　　①含义：职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向职能结构。企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

　　②优点：

　　1)按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多;

　　2)职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以实现对资源最充分的利用。这种形式也适合于发展专家及专门设备;

　　3)各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率;

　　4)每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性;

　　5)管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

　　③缺点：

　　1)狭隘的职能观念：按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。

　　2)横向协调差：高度专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难。

　　3)适应性差：由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。

　　4)企业领导负担重：在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

　　④适用范围

　　职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。

　　(3)事业部制组织结构

　　① 含义：事业部制组织结构最早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，也叫“联邦分权化”，实行“集中政策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

　　事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

　　②类型：事业部制组织结构可按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分。

　　1)区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

　　优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策;与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用;有利于海外经营企业应对各种环境变化。

　　缺点：管理成本的重复;难以处理跨区域的大客户的事务。

　　2)产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。

　　优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协调和配合;各个事业部可以集中精力在其自身的区域;易于出售或关闭经营不善的事业部。

　　缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;若产品事业部数量较大，则难以协调;若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。

　　3)客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。

　　(4)M 型企业组织结构

　　①含义：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。

　　②优点：便于企业的持续成长;首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻;职权被分派到总部下面的每个事业部;能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。

　　③缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性;经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦;当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

　　④适用范围：在M型企业组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能制组织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。M型企业组织结构一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

　　(5)战略业务单位组织结构

　　①含义：战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型组织结构的基本形态。

　　②优点：降低了企业总部的控制跨度;控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况;使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;易于监控每个战略业务单位的绩效。

　　③缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远;战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

　　④适用范围：战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。

　　(6)矩阵制组织结构

　　①含义：矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。

　　②优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合;有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性;有利于减轻高层管理人员的负担;有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

　　③缺点：组织的稳定性较差;双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象;机构相对臃肿，用人较多。

　　④适用范围：矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。

　　在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。

　　(7)H型结构(控股企业/控股集团组织结构)

　　控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。

　　(8)国际化经营企业的组织结构

　　企业国际化经营的战略基本上有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略，而这些战略所依托的组织结构如下图所示。

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