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　　收缩战略，也称为撤退战略，是那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。

　　一、采用收缩战略的原因

　　企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。

　　(1)主动原因：①大企业战略重组的需要②小企业短期的行为

　　(2)被动原因：①外部原因产业走下坡路。由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致整个产业市场容量下跌。

　　②企业(或企业某业务)失去竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。

　　二、收缩战略的方式

　　(1)紧缩与集中战略

　　紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。也称作选择性收缩战略，是一种消极的收缩战略。

　　主要适用于以下两种情形：

　　①企业为了适应外部环境而采取的收缩战略。

　　外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。

　　②企业由于经营失败而采取的收缩战略。

　　它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有收缩才有可能最大限度的保存实力。

　　收缩的方法有：

　　①机制变革。包括：调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制和约束机制等;

　　②调整财务战略。

　　如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量;与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券(如把货款转换成普通股或可转换优先股)等;

　　③削减成本战略。

　　(2)转向战略

　　转向战略也称作调整性收缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的收缩战略。转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场占有率，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

　　具体做法有：

　　①重新定位或调整现有的产品和服务;

　　②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入;加强销售攻势和广告宣传等。

　　转向战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨的变化，其成功的关键是管理明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。

　　(3)放弃战略

　　在采取转向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。

　　三、收缩战略的困难

　　收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面：

　　(1)实行收缩战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用收缩战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。

　　(2)退出障碍

　　在收缩战略的实施过程中通常会遇到一些阻力：

　　①固定资产的专用性程度;

　　②退出成本;

　　③内部战略联系;

　　④感情障碍;

　　⑤政府与社会约束。

　　权力是指个人或利益相关者能够采取(或者说服其他有关方面采取)某些行动的能力。

　　权力不同于职权，它们主要有以下4点区别：

　　第一权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业的管理层次方向自上而下;

　　第二受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受;

　　第三权力来自各个方面，而职权包含在企业指定的职位或功能之内;

　　第四权力很难识别和标榜，而职权在企业的组织结构图上很容易确定。

　　一、企业利益相关者的权力来源

　　1.对资源的控制与交换的权力

　　2.在管理层次中的地位

　　3.个人的素质和影响

　　领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权力主要取决于领导者在企业组织中的职位。自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它取决于领导者本人的素质。领导者素质的高低、修养的好坏，对领导活动的成效起着决定性作用。

　　在企业内部，领导权力按其来源不同共有五种表现形式，即法定权、奖励权、强制权、榜样权和专家权。其中，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在企业组织中的职位，属于职位权力，是外在性权力;榜样权和专家权则主要来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质，是内在性权力。外在性权力和内在性权力都是领导权力不可缺少的组成部分。

　　外在性权力构成了领导权力的基础，内在性权力则是提高领导效能的重要方面。榜样权与专家权不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。

　　4.参与或影响企业的战略决策与实施过程

　　5.利益相关者集中或联合的程度

　　二、在战略决策与实施过程中的权力运用

　　权力本身是战略管理过程的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。

　　如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，可以将政治性策略分为以下五种类型。

　　1.对抗

　　对抗是坚定行为和不合作行为的组合。企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。

　　2.和解

　　和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。

　　3.协作

　　协作是坚定行为与合作行为的组合。在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。

　　4.折中

　　折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步;后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下。

　　5.规避

　　规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况:一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突，另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。

　　企业主要利益相关者

　　企业主要利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。

　　一、内部利益相关者

　　1.投资者

　　2.经理阶层

　　3.企业员工

　　二、外部利益相关者

　　1.政府

　　2.购买者和供应者

　　3.贷款人

　　4.社会公众

　　一、统计分析报告

　　统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。

　　统计分析报告的特点

　　以统计数据为主体。它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析

　　以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明。通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究,进而说明事物的本质

　　具有独特的表达方式和结构特点。统计分析报告属于应用文体，基本表达方式是叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析;在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明

　　二、专题报告

　　专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。

　　专题报告的意义

　　专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。

　　【提示】经验证明，一份好的专题报告，不仅能揭示有关降低成本、提高市场份额或更好地运用资本的奥秘，而且对战略目标的实现、战略时机的选择、战略措施的实施都有很大的益处。

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