企业资源能力的价值链分析

　　价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。

　　因此，资源分析必须是一个从资源评估到怎样使用这些资源的评估过程。

　　企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：

　　1、确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

　　虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。

　　2、明确价值链内各种活动之间的联系。

　　价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。

　　例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求作出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与JIT(准时生产)反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照既定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施(企业整体的控制系统)与企业基本生产经营活动不同的联系方式。

　　3、明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

　　价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。

　　例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的订单处理系统相互作用;同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的;供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异(如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要)。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，甩顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运以及存货等费用。又如，在中国北京投资的北欧N公司的成功经营，带动了15家世界级零部件供应商于2002年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”、“零运输”、“零包装”。

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