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　　业务组合分析

　　决定产品结构的基本因素：市场引力(市场增长率、目标市场容量、竞争对手的强弱及利润高低);企业实力(市场占有率、技术设备资金利用能力);

　　波士顿矩阵：‘明星’业务(高增长率与高占有率)，采用的主要战略：积极扩大经济规模和发展机会，以长远利益为目标‘提高占有率’，加强竞争地位。采用事业部形式，由对技术和销售两方面都内行的经营者负责;‘问题业务’(高增长率与低占有率)，进行重点投资提高占有率，使之转为‘明星’业务。采购智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力，敢于冒险，有才干的人负责;‘现金牛’业务(低增长与高占有率)，把设备和其他设施压缩，采用榨油式方法争取在短时间获取更高的利润，采用事业部管理，由市场营销型人员负责; ‘廋狗’业务(低增长率与低占有率)，采用撤退战略，减少批量，应缩小经营范围，加强内部管理，将剩余资源 转向其他产品;

　　波士顿矩阵的运用：发展;保持;收割(对处境不佳的‘现金牛’类业务、没有发展前途的‘问题’类业务、‘廋狗’类业务);放弃(无利可图的‘廋狗’类业务和‘问题’类业务);

　　波士顿矩阵的分析：波士顿矩阵分析是组合分析方法之一;波士顿矩阵将不同的经营业务组合在一起，具有简单明了的效果;;利用波士顿矩阵可以帮助企业判断竞争对手对相关业务的总体安排;每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解他们的作用和任务;集中运用企业的有限的资金;

　　波士顿矩阵的局限性：在实践中，企业确定各业务的市场增长率和相对占有率比较苦难;波士顿矩阵过于简单;波士顿矩阵隐含的一个假设：市场份额与投资与报是成正比的;资金是企业的主要资源;波士顿矩阵在具体的运用中有很多困难;

　　通用矩阵的局限性：用综合指标来测算企业的市场引力和企业的竞争地位，评估结果又由于指标分配的不准确而带来偏差;分化较细，对于多元化类型业务的大公司必要性不大，且需要更多的数据，方法比较复杂;

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