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　　第四章 战略实施

　　1.组织结构的主要影响因素

　　① 企业的战略

　　② 企业经营所处的环境是关键因素

　　③ 企业所采用的技术也与组织结构的确定有关

　　④ 对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作

　　⑤ 考虑企业的人员和文化

　　2.组织结构的三个主要组成部分

　　① 复杂性② 规范性③ 集权度

　　3.组织结构的七类型

　　①创业型组织结构②职能制组织结构③事业部制组织结构④战略业务单位组织结构⑤矩阵制组织结构⑥控股企业/控股集团组织结构(H型结构)⑦多国企业的组织结构

　　4.职能制组织结构的优点

　　① 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济

　　② 组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能

　　③ 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高

　　④ 董事会便于监控各个部门

　　5.职能制组织结构的缺点

　　① 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题

　　② 难以确定各项产品产生的盈亏

　　③ 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作

　　④ 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度

　　6.事业部制组织结构的类型细分

　　① 区域事业部结构② 产品/品牌事业部结构③ 客户细分或市场细分事业部制结构④ M 型组织结构

　　7.区域事业部制结构的优点

　　① 在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策

　　② 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用

　　③ 有利于海外经营企业应对各种环境变化

　　8.区域事业部制结构的缺点

　　① 管理成本的重复② 难以处理跨区域的大客户的事务

　　9.产品事业部制结构的优点

　　① 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合

　　② 各个事业部可以集中精力在其自身的区域

　　③ 易于出售或关闭经营不善的事业部

　　10.产品事业部制结构的缺点

　　① 各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦

　　② 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费

　　③ 若产品事业部数量较大，则难以协调

　　④ 若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观

　　11.M型企业组织结构的优点

　　① 便于企业的持续成长

　　② 由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置

　　③ 职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派

　　④ 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较

　　12.M型企业组织结构的缺点

　　① 为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性

　　② 由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦

　　③ 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突

　　13.战略业务单位组织结构的优点

　　① 降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部

　　② 由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况

　　③ 这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调

　　④ 由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此)

　　14.战略业务单位组织结构的缺点

　　① 由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远

　　② 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响

　　15.矩阵制组织结构的优点

　　① 由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力

　　② 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足

　　③ 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策

　　④ 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融

　　⑤ 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围

　　16. 矩阵制组织结构的缺点

　　① 可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突

　　② 双重权力容易使管理者之间产生冲突

　　③ 管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感

　　④ 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长

　　17.控股组织结构的特点

　　① 中央企业的员工和服务可能非常有限。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少

　　② 控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性

　　③ 业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本

　　④ 在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益

　　⑤ 控股企业可以将风险分散到多个企业中

　　⑥ 很容易撤销对个别企业的投资

　　18.集权决策的优点是

　　① 易于协调各职能间的决策

　　② 对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户

　　③ 能与企业的目标达成一致

　　④ 危急情况下能进行快速决策

　　⑤ 有助于实现规模经济

　　⑥ 这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调

　　19.集权决策的缺点

　　① 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求

　　② 由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长

　　③ 对级别较低的管理者而言，其职业发展有限

　　20.分权决策的优点

　　① 减少了信息负载

　　② 提高了企业反应能力

　　③ 为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应

　　21.机械式系统的特点如下

　　① 将人力视为待管理的资源;如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定

　　② 具有许多规则和规定

　　③ 激励技术多来自外部

　　④ 非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从

　　⑤ 高度集权化和规范化

　　⑥ 主管在将高层信息传达给下属时具有选择性

　　⑦ 通过正式的授权和影响来实施权力

　　22.有机式系统的特点如下

　　① 技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源

　　② 以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法

　　③ 高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化

　　④ 强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从

　　⑤ 管理风格为参与性管理法

　　⑥ 组织结构是分权型的结构

　　⑦ 有机式系统更具弹性并更能适应不确定性

　　⑧ 通过专门技术来实施权力

　　23.结构构型五元素之间的联动机制

　　① 正式确定的决策、权力和职责的层级

　　② 组织周围正式的信息流

　　③ 非正式的沟通网络

　　④ 正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等

　　⑤ 专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案

　　24.市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个主要原因

　　① 诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量

　　② 市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营，无须大量生产、大量经销和大量的广告。市场细分使小型企业在与大型企业的竞争中通过单位利润最大化和单位细分市场销量最大化而获得成功

　　③ 市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销

　　25.在细分市场时，考虑如下因素很重要

　　① 可衡量性② 可进入性③ 适应性④ 稳定性⑤ 足量性

　　26.目标市场选择战略可分为

　　① 市场集中化② 选择性专业化③ 产品专业化④ 市场专业化⑤ 市场全面化。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现

　　27.实地调研的三种基本类型

　　① 观点调研② 动机调研③ 测量调研到数量调研

　　28.营销组合

　　① 产品② 促销③ 地点④ 价格

　　29.产品策略

　　① 开发标准化产品。(开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略;或者开发差异化或定制产品，适用于壁龛市场战略。)

　　② 产品线特色化

　　③ 产品线削减

　　④ 战略联盟或合营

　　30.产品在营销组合中具有两个作用

　　① 产品起到了满足客户需求的作用

　　② 产品差异化也是企业竞争性战略的重要组成部分核心产品由产品的主要特征构成;引申产品是附加特征，能够使产品差异化。

　　31.品牌具有三个基本特点

　　① 名称② 标记③ 关联性和个性

　　三个基本品牌策略

　　① 单一的企业名称② 每个产品都有不同的品牌名称③ 自有品牌

　　32.产品开发的原因

　　① 企业具有较高的市场份额、较强的品牌实力并在市场中具有独特的竞争优势

　　② 市场中有潜在增长力

　　③ 客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径

　　④ 需要进行技术开发或采用技术开发

　　⑤ 企业需要对市场的竞争创新作出反应

　　33.产品开发战略具有极大的投资风险的原因

　　① 在某些行业中，缺乏新产品构思(缺乏构思))

　　② 不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。 (市容低)

　　③ 由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。 (失败率高)

　　④ 企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。 (成本高昂)

　　⑤ 即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿"并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。(被模仿)

　　34.定价目标可能如下

　　① 通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化——经济学理论中的目标

　　② 实现投资的目标回报率(ROI 或 ROCE)。这一目标会导致采用成本导向定价法

　　③ 实现目标市场份额(比如，采用渗透定价法)

　　④ 当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场

　　35.常见定价策略

　　① 质优价高的定价

　　② 跟随市场领导者或市场的定价策略

　　③ 产品差别定价法(also called 歧视定价法)(细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价)

　　④ 产品上市定价法(渗透定价法和撇脂定价法)

　　36.地点策略若干决定变量

　　① 企业产品类型的现有分销渠道

　　② 为企业产品建立自己的网络所需的费用

　　③ 存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化

　　④ 企业产品类型所处的监管环境

　　37.分销渠道有两种类型

　　① 直接分销② 间接分销

　　38.促销组合由四个要素构成

　　① 广告促销② 营业推广③ 公关宣传④ 人员推销

　　39.三种传统核心职能是

　　① 运营② 营销③ 产品和服务开发

　　40.运营流程的四个方面

　　① 容量② 种类③ 需求变动④ 可见性

　　41.产能计划的类型包括

　　① 领先策略② 滞后策略③ 匹配策略

　　42.平衡产能与需求的三种方法：

　　①资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源

　　②订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务

　　③库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见

　　43.及时生产系统(JIT)的关键理论要素

　　① 不断改进② 消除浪费③ 良好的工作场所整理④ 缩短生产准备时间⑤ 企业中所有员工的参与

　　44.JIT的优缺点

　　优点

　　① 库存量低，节约了租赁和保险费用

　　② 降低了花费在存货上的运营成本

　　③ 降低了存货变质、陈旧或过时的可能性

　　④ 避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现

　　⑤ 由于 JIT 着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间

　　缺点

　　① 由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小

　　② 生产对供应商的依赖性较强，若供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误

　　③ 由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单

　　45.全面质量管理(TQM)的内涵

　　① 内部客户和外部供应商② 服务水平协议③ 公司的质量文化

　　④ 授权(授权包括两个关键方面： (1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。(2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。)

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