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　　产业环境分析(重要，主客观)

　　(一)产品生命周期(极重要)(阶段是以产业销售额增长率曲线和拐点划分的)

　　1、导入期：①用户少②品产新颖但质量、可靠性低③竞争对手少④营销成本高⑤价格弹性小，

　　高价格、高毛利，销售量小净利润低⑥经营风险非常高⑦战略目标是扩大市场份

　　额，主要战略路径是投资与研究开发和技术改进，提高产品质量

　　2、成长期：标志是产品销量攀升，销售群扩大①消费者接受参差不齐质量②各家产品技术性

　　能差异大③营销费用大，但单位费用有所降低④生产能力不足⑤竞争者涌入，争

　　夺、兼并⑥价格最高、单位净利润最高⑦经营风险有所下降但依然较高⑧战略目

　　标是争取最大市场份额并坚持到成熟期的到来，主要战略路径是市场营销。

　　3、成熟期：标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争①市场巨大但基本饱和，竞争者逐渐退

　　出②新客户减少，老客户重复购买支撑③产品标准化，差异不明显。④生产稳定，

　　局部产能过剩⑤价格下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中⑥风险降低

　　至中等⑦战略重点是巩固市场份额的同时提高投资报酬率，主要战略路径是提高

　　效率、降低成本和市场细分

　　4、衰退期：①客户对性价比要求高②产品差异小，价格差异减小③为降低成本可能出现质量

　　问题④产能严重过剩，只有规模效应的有竞争力⑤有些竞争者先于产品退出市场

　　⑥产品价格、毛利都很低，到后期多数企业退出后才有望上扬⑦风险再降低，主

　　要悬念是什么时间产品将完全退出市场⑧战略目标首先是防御，获取最后的现金

　　流。战略路径是控制成本，维持正的现金流量

　　(二)产业五种竞争力(极重要，五力：进入者、替代品、购买者、供应商、现有竞争者)

　　企业竞争优势理论有外生论(产业组织理论)和内生论(资源基础理论)，波特的五力模型

　　理论是外生论的典型代表。

　　1、五种竞争力分析(案例分析)

　　(1)潜在进入者的进入威胁

　　进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击，

　　统称为进入障碍，前者称为结构性障碍，后者称为行为学障碍

　　①结构性障碍

　　波特分为七种：a、规模经济b、产品差异c、资金需求d、转换成本e、分销渠道

　　f、其他优势g、政府政策

　　贝恩归纳为三类：a、规模经济(固定成本不变，单位成本下降)

　　b、现有企业对于关键资源的控制，表现为对资金、专利专有技术、

　　原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源或使用方法的积累与

　　控制，一旦掌握了必要保护好不被侵犯

　　c、现有企业的优势，表现在品牌优势上

　　②行为性障碍(或战略性障碍，指现有企业对进入者实施报复手段而形成的进入障碍)

　　a、限制进入定价b、进入对方领域(寡头垄断市场常见的报复行为)

　　(2)替代品的替代威胁(新产品能否替代旧产品，主要取决于“价格—性能”比)

　　①直接产品替代②间接替代品

　　(3)供应者、购买者讨价还价的能力

　　讨价还价是价值增值的活动过程，围绕两个方面：功能与成本。能力取决于：

　　①买卖方的集中程度或业务量的大小：买或卖越集中、量越大能力越强

　　②产品差异化程度与资产专用性程度：专用强，通用弱

　　③纵向一体化程度：购买者后向一体化或供应者前向一体化会增强能力

　　④信息掌握的程度：信息越多越强(了解对方转换成本)

　　Ps：劳动者是供应者的一部分，团结起来可能对许多产业施加压力

　　(4)产业内现有企业的竞争(下面几种情况可能是很激烈的)

　　①产业内有众多或势均力敌的对手(集中度低)②产业发展缓慢③顾客认为所有商品都

　　是同质的④产业中存在过剩的生产能力⑤产业进入障碍低而退出障碍高

　　2、应对五种竞争力的战略：(1)自我定位(2)集中战略(3)改变这五力

　　Ps：第六个要素：互动互补作用力。使产品或服务增值(控制互补品、捆绑式经营、交叉补贴)

　　3、五力模型的局限性(客)

　　(1)该模型基本上是静态的(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但非盈利机构有关获

　　利能力的假设可能是错的(3)不符合战略应变性(4)假设了战略制定者了解整个行业的

　　信息，这既不可能也不必要(5)低估了五力间合作而减少威胁的可能性

　　Ps：指导p43分析案例：运用波特五力模型对我国轿车行业进行分析

　　(三)成功关键因素分析(KSF)

　　成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。它是企业产业成功的前提条件;是产业和市场层次的特征，随着产业不同而不同，即使同一产业各企业之间也不同。

　　1、顾客在各品牌间选择基础是什么(市场共性、买方)2、产业中卖方需要什么样的资源和竞争能力(资源能力共性、卖方)3、产业中卖方怎样获取持久竞争优势(竞争动态)

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