2020年注册会计师《各科目》知识点汇总

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　　企业内部环境分析

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　　第二章 战略分析

　　【知识点】企业资源与能力分析

　　企业内部环境分析

　　一、企业资源分析

　　企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势及其对未来战略目标制定和实施的影响如何。

　　1.企业资源的主要类型

　　企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。

　　(1)有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

　　(2)无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

　　(3)人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。

　　【提示】有关资源的表述：

　　(1)有些有形资源可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。

　　(2)由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

　　2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准

　　在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下：

　　(1)资源的稀缺性。如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。

　　(2)资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式：

　　①物理上独特的资源。有些资源的不可模仿性是物质本身的特性所决定的。例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置;拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。这些资源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。

　　②具有路径依赖性的资源。这是指那些必须经过长期积累才能获得的资源。例如，戴尔直销模式用了20多年时间才形成全球竞争力。

　　③具有因果含糊性的资源。有些资源的潜在的复制者不能清楚其价值究竟在何处，或不能找出准确的复制方法。例如，企业的文化常常是一种具有因果含糊性的资源，难以被竞争对手模仿。

　　④具有经济制约性的资源。这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。例如，企业在市场上处于领导者地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，在这种情况下，企业的竞争对手即使有很强的能力，也只好放弃竞争。这种资源便是具有经济制约性的资源。

　　(3)资源的不可替代性。不可替代的资源是指不具有战略对等性的资源。所谓战略对等性的资源是指如果当两种资源可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源就被视为具有战略对等性的资源。通常来说，一项资源越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略对等性的资源。如企业管理层与员工之间信任基础上的工作关系就是很难被替代的资源。

　　(4)资源的持久性。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。例如，一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值;反之通信技术和计算机技术迅速地更新换代会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。

　　二、企业能力分析

　　1.企业能力的定义

　　企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

　　2.企业能力的构成

　　企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

　　(1)研发能力

　　企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。

　　(2)生产管理能力

　　生产管理能力主要涉及5个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理。

　　(3)营销能力

　　企业的营销能力，是指企业引导消费以占领市场、获取利润的产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。

　　(4)财务能力

　　企业的财务能力主要涉及两个方面：一是筹集资金的能力;二是使用和管理资金的能力。

　　(5)组织管理能力

　　①职能管理体系的分工;

　　②岗位责任;

　　③集权和分权的情况;

　　④组织结构(直线职能、事业部等);

　　⑤管理层次和管理范围的匹配。

　　三、企业的核心能力

　　1.核心能力的概念

　　所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做得更好的能力。

　　从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。

　　2.核心能力的辨别

　　辨别企业的能力是否属于核心能力的3个关键性测试是：

　　(1)它对顾客是否有价值?

　　(2)它与竞争对手相比是否有优势?

　　(3)它是否很难被模仿或复制?

　　但是，企业的核心能力就其本质来讲非常复杂和微妙，有时很难同时满足上述3个关键性测试，在这种情况下，还需要运用其他识别方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。

　　(1)功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它只能识别出具有特定功能的核心能力。

　　(2)资源分析。分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。

　　(3)过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统通常都会涉及企业的多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的。对企业整个过程和系统进行分析能够很好地判断企业的经营状况和核心能力。

　　3.核心能力的评价

　　评价核心能力的方法有：

　　(1)企业的自我评价。

　　(2)产业内部比较。

　　(3)基准分析。基准分析是把企业和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力。基准对象的不同决定了基准类型的不同，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。

　　一般来说，能够衡量业绩的活动都可以成为基准对象。当然，把企业的每一项活动都作为基准对象是不切实际的。企业可以主要关注以下几个领域：占用较多资金的活动;能显著改善与顾客关系的活动;能最终影响企业结果的活动;等等。

　　①内部基准，即内部标杆。标杆伙伴是企业内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。

　　②竞争性基准，即竞争性标杆。标杆伙伴是产业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。

　　③过程或活动基准。标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业。其理论基础是任何产业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的工作效率的途径，提高员工的应急能力。跨产业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合;另外可以跳出产业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关性较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。

　　④一般基准。标杆伙伴是处于同一产业具有相同业务但不在一个市场的企业。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的标杆对象，因为彼此不是直接竞争对手。一般基准的对象是同产业(广义的产业，如航空公司与高铁)非直接竞争对手。

　　⑤顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。

　　(4)成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。

　　(5)收集竞争对手的信息。

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